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手下大將無預警離職,主管卻毫無頭緒?這4種管理習慣,留不住優秀員工
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手下大將無預警離職,主管卻毫無頭緒?這4種管理習慣,留不住優秀員工

(來源:Dreamstime)
撰文者:顧及
網民肥皂箱 2020.08.07
摘要

1.張三曾是一位成功創業家,和3位合夥人並肩打拼,幾年內就讓公司拿到數千萬融資。但他萬萬沒想到,曾經的夥伴竟然聯合起來將他趕出了公司。張三自認行事真誠、對夥伴絕對信任、掏心掏肺,所以他對於這場背叛一直十分不解。

2.一個企業的CEO或管理者,一旦帶有「傾聽無能」、「老好人」、「一言堂」、「機器人」等行為模式,就很難留住優秀下屬,甚至可能釀成像張三這樣,與合夥人決裂的狀況。

張三(化名)曾經是一個非常春風得意的創業家,短短幾年內,他的公司就拿到了數千萬的融資。可是沒想到,曾跟他一起同甘共苦的3個合夥人卻聯合起來,把他踢出了公司。雖然保留了他的股份,卻剝奪了他所有的職位。

張三認為自己一直很真誠,對幾個合夥人也十分信任、掏心掏肺,所以他對於這場背叛一直十分不解和憤怒。他來到我的課上,希望找到失敗的答案。起初,大家都很為他的遭遇打抱不平,但後來慢慢的,他身上的習慣模式暴露出來後,大家突然能理解為什麼他會經歷這些:張三在溝通上不懂得傾聽

當周圍的人和他溝通反饋,建議和觀點時,他雖然看上去在聽,但是通常在別人還沒說完時,就表示理解,然後斷章取義地按照他自己的想法去理解對方的意思。比如說,你隨口說了一句:今天外面天氣很好。他會以為你想出去,就會熱情地帶著你去。但其實你只是隨口說句評價,並沒有想出去的意思。而當你拒絕他的時候,他卻會以為你是在客套,然後不由分說地硬是把你帶出去了。

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時間長了,大家就越來越不願意和他溝通,因為說什麼都會被他按照他的意思去理解。換句話說,周圍的人已經失去了對他的影響力。而作為合夥人,一個基本要求是彼此可以互相影響。在這種情況下,他的合夥人無法有效執行自己的職責,最後選擇合力讓他出局。

這反映了張三的一個習慣性的行為模式:「傾聽無能」。這個溝通上的習慣性模式,埋下了他與合夥人決裂的種子。而他們之間的矛盾後續,也因為缺乏有效傾聽而無法化解,釀成張三的失敗。

4種常見習慣模式

張三的習慣模式,是管理者身上較常見的一種。在被我教過的許多失敗管理者、創辦人身上,還有其他3種習慣模式,也會造成管理無能的現象。

「老好人」模式

有些管理者會習慣性表現出「老好人」行為模式,下意識避免矛盾發生。而當避免矛盾優先於其它一切時,不光是管理者無法獲取真實訊息做好決策,還會嚴重影響他和下屬的關係。

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當下屬反映項目效率低下時,處在「老好人」模式下的CEO會這樣回應:「好的,我知道了,我會和相關人員溝通一下」,以安撫下屬的情緒,但在這之後,他們並不會直接向相關人員攤牌,聊清楚責任在誰,而是嘗試避開矛盾。

表面上,對團隊不滿的那幾位下屬被安撫了,但當下一次合作進展不順利,根本問題無法解決時,矛盾將再被強化,團隊內部也無法保持團結,而是不斷出現分歧,效率也因此越降越低。

這種「老好人」模式在職場場景裡,大家會逐漸不重視管理者的觀點,下屬也會因為管理者的「寬容」而降低執行力,公司的的運轉會越來越低效,好員工也會慢慢離去。

我的一個CEO學員就曾面臨這樣的問題:他的一個核心主管非常能幹,但卻經常和一個能力不太好的老員工,在合作時因對方能力問題起衝突。但是這個CEO每次都只是象徵性安撫,並不真正解決老員工的問題。核心主管最後受不了離開了,而核心業務沒有厲害的人負責,一落千丈,再加上融資困難,最後公司就倒閉了。

在我研究過的數百個失敗案例中,因為老好人習慣致使許多問題的創辦人比比皆是,因此,要想不拖公司後腿,排除老好人習慣是必須的。

一個管理者的首要目標是做好決策,帶領好團隊完成目標,而不是避免矛盾。因此,他需要賞罰分明,讓好的人才願意留下,普通員工更有動力去追逐進步。如果作為CEO,習慣性害怕衝突,為了人際關係犧牲決策品質和管理效率,最後可能公司就會在表面的一片和諧中死亡。

「一言堂」模式

與老好人同樣高比例的失敗模式,是另一個極端的表現,「一言堂」模式。

創業時會遇到很多緊急棘手的問題,很多CEO和創辦人需要在關鍵時快速做出決策,沒有時間蒐集全部訊息,也沒有時間讓下屬來參與這個做決策的過程。慢慢的,就容易養成接受完部分訊息後,大腦快速做出分析並下定最後對決策的習慣。

做完決策後,很多人也不會有時間或者習慣,去解釋自己的決策原理給周圍的人聽,而就是吩咐大家直接去執行。時間長了,員工也就習慣了「老闆下決策,他們按部就班執行」這樣的模式,「一言堂」的習慣模式就逐漸形成了。

創業者老王(化名)在課上交流時,顯得非常剛愎自用,不管大家反饋結果如何,他都覺得自己的想法沒有任何問題,不難想像,老張經常面對的困境就是他很難能夠接受到專業的建議和反饋。當他對於一個領域不夠了解,又無法接納他人的建議時,決策就很容易失誤。老王原來從事傳統行業,但是在網路興起後,他沒有顧及公司業務和能力範疇的局限性,一門心思地要做區塊鏈。別人好幾次勸他,他也不肯聽。最後在那個計畫上賠了2000多萬。

同時,公司的氛圍也有很大的問題,員工都只是消極執行,或者是表面不說心裡不服。因為大家知道在反饋意見後,老闆依然會按照原有決定執行。這種習慣模式的最大隱患,倒還不是聽不進別人給他的意見,或者接受不到有別人給他的有用訊息。最大的隱患在於:要讓一言堂的人意識到自己處在一言堂模式,極其困難。

除非有對他特別了解又讓他特別尊敬的人直接當頭棒喝,或在類似自我突破班裡大家相互為鏡的狀態下,才有可能讓一言堂的CEO猛然覺醒。不然,可能只有慘痛失敗才能讓他反思。

「機器人」模式

最後一種會導致管理無能的慣性模式,叫「機器人」,指的是「缺乏共情能力」的管理者和創辦人。缺乏共情力的最大問題:難以察覺到他人情緒,因此在出現矛盾和糾紛的時候,不能有效化解,甚至都察覺不到糾紛的產生。

有位創業者在課上分享時,非常痛心地講述自己的一員大將如何背叛公司,在毫無預警的情況下離開。巧合的是,那位離開了的員工我也認識,我幸運的得以從2個角聽到了他們對這件事的複述。

離職的員工表示:他一直兢兢業業工作,不過在最近一次成功的企劃上,老闆完全罔顧了他的付出,反而在員工大會上表揚沒有實質功勞的另一個新同事。他被這件事寒了心,他去找老闆溝通,老闆並不能理解他的不滿,在感到不被理解且努力無效後,他憤然離職。

而創辦人在聽到轉述的員工視角時,卻顯得極其驚訝,他一點都沒有意識到自己表揚另一名同事的行為,對這個老員工造成這麼大的影響。在他看來,這不過是一件小事:只是鼓勵一下新員工而已。在離職員工找他談話時,他也絲毫沒有理解到對方的心情。直到員工離開後,他才意識到事情的嚴重性。

在上述的案例裡,CEO下意識認為員工應該體諒自己的決定,而忽視了員工的情感需求。這是很多管理者會有的慣性思維模式。 也有的創業者過於理性,不會處理下屬的情感訴求,甚至有的人會認為不應當有情緒,感情是無用的。

曾經有一個CEO,當他的下屬向他表達忠心說:我願意一輩子跟隨您,他輕描淡寫地回應:這不科學。他的絕對理性,讓希望和他接近的人都很難跟他共情。他一直到在課上發現自己共情的問題,才明白為何他每次創業,無論成敗,後續都沒人再次跟他創業的原因。

共情能力弱的老闆會忽視員工的情感需求,而削弱自身的領導力、影響力和團隊的凝聚力,很容易聚不起人來。創業者最需要做的就是找人、找錢、找方向,共情力弱的人,很多時候也無法理解投資人和團隊的需求,因此在找錢和找人上都會遇到很多的實際的困難。

很多人說:CEO就是一個公司的天花板。一旦一個企業的CEO或管理者帶有「傾聽無能」、「老好人」、「一言堂」、「機器人」等習慣行為模式,且無法意識到自己的這些習慣,那麼這個企業的天花板就不可能很高。

可怕的是,習慣了上述這些行為模式的人,他周圍的人也會習慣了這些模式,或者選擇離開。 也就是說,管理者很難通過周圍的人的回饋發現自身的問題。

發掘你的習慣模式

要能夠發掘你習慣的模式,一個最容易的方法,就是讓你周圍的人給你真實的回饋。

你可以直接詢問跟你關係比較親近且願意坦誠的人,或者簡單地做一個匿名問卷發給身邊的人,請他們填寫。在這個問卷裡,請他們分享一下,他們在你身上看到的不好的習慣。當然,如果你是管理者,你可能會顧慮員工不敢說真話。這種情況下,也許找些已經離開的員工去了解當時真實發生的情況,是個不錯的策略。我有的學員。就是去找了已經離開的員工談心,才意識到自己之前有多麼缺乏共情能力。

但是光發掘出來不夠,你得自律地去改變習慣。可以給自己列一個小清單。上面寫上你需要改變的習慣,每次發生之後,就可以提醒一下自己不​​再去做。同時也可以在周圍起一些朋友或者同事幫助提醒你。

這就好像健身一樣,你訓練的其實是類似肌肉記憶的思維迴路記憶,如果能夠在一個短時間內得到密集的回饋, 就可以有效幫助解除原先產生的自動化模式了。

有的人活著,但他已經死了, 是因為他的一切行為、情緒和思維都是自動化模式,沒有自我意志的控制,這種情況,就和行屍走肉一樣。 願我們都能超脫出部分慣性模式,活出自我。

作者介紹

顧及,中國真格學院院長,北京大學斯坦福中心「人際互動學」主任,連續創業者,曾遊歷62個國家。聯繫方式:ji.gu@foxmail.com

*本文獲「顧而言之」授權轉載,原文:作為管理者,為什麼下屬會棄你而去?

責任編輯:李頤欣

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