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基層做不到的,主管都要一肩扛!怎麼做才能讓下屬「自動長大」?

(來源:Dreamstime)
撰文者:嶋津良智
非讀BOOK 2020.07.27 2,390
摘要

身為主管,不僅肩負自身責任,還必須分配時間給部下。有時明明已經忙得焦頭爛額,還有部下跑來報告、聯絡或商量事情;有時明明是部下犯錯,卻還要代替他出面賠罪。主管怎麼帶人才對?

如果想要培育部下,請捨棄「不需要自己也能完成的工作」,把事情交派下去,自己才會有足夠的時間。

跨過四十歲的門檻後,有時必須同時扮演兩種角色,一是貢獻營業額的「基層」角色,二是負責培育、指導部下的「主管」角色,也就是所謂的「基層主管」。

在我開設的講座中,雖然有以基層主管培訓為主題的課程,但最近的聽講者愈來愈多來自大型企業的部長或課長級人物。由此可見,「主管基層化」也是當今職場的特徵。

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基本上,基層的人「只需要管好自己的事情」就好。但基層主管不但必須提出成果,還要負責把工作交派下去。

不能只專注於「自己的事情」,還必須分配時間給部下。有時明明已經忙得焦頭爛額,還有部下跑來報告、聯絡或商量事情;有時明明是部下犯錯,卻還要代替他出面賠罪。「明明精力、智力、體力減半,工作量卻倍增」,這就是所謂「四十幾歲的基層主管」。

想要兼顧「營業額」和「員工的培育」,就必須改善時間效率。

如果不改變「工作方式」或「運用時間的方式」,恐怕很難在「自己」和「部下」身上,得到兩全其美的結果。

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主管應該專心投入「無人能取代自己的工作」

基層主管想要提升成果,「必須捨棄」的東西就是:「不需要自己也能完成的工作。」

如果總是攬下「不需要自己也能完成的工作」,時間再多也不夠用。應該發揮領導力取得其他部門的協助,或是交派給部下,然後專心投入「無人能取代自己的工作」。因為能否把工作交派下去(或獲得協助),將左右基層主管最後的成果。

試著確認公司給自己的「考核內容」和「考核基準」

基層主管會被考核的項目有二:一是「作為基層能夠留下多少成績?」;二是「作為主管能夠把部下培育到什麼程度?」但考核的比重不見得一定是50:50。

如果考核的重點是「個人成績」的話,就必須盡到身為基層的基本義務。

反之,若考核的重點偏向主管表現,甚至完全忽視身為基層的基本義務,此時就應該專心投入主管的工作,才有助於提高自己的評價。

若不理解「公司希望自己達到什麼樣的成果」,即使做了現狀分析,也不可能有效提升成果。如果公司希望你達到的成果是「以主管的身分培育部下」,而你卻始終埋首於基層的工作,自然很難提高公司對你的評價。

作為一位基層主管,如果想要了解自己該做什麼工作,又該放棄哪些工作,請再次確認一下「公司給自己的考核內容」吧。

把工作交派下去,更能幫助部下成長

把工作交派給部下,不僅能讓身為基層主管的你得到成果,也能讓部下獲得成長的機會。

根據某項問卷調查的結果顯示:「管理階層休育嬰假的期間,部下會有所成長。」實際徵詢休過「育嬰假」的人的意見,當中不少人提出正面的反饋,例如:

•對於接手業務者而言,有助於其人才培育;
•對於代理休假者的管理階層而言,有助於其意識改革;
•檢討並改善作業的效率,消除繁冗無謂的業務。

然而在上司之中,也有「無法把工作交派給部下的人」。

【無法交派工作的理由】
•「沒空每件事情都親自指導,自己做反而比較輕鬆。」
•「比起交派給部下,自己動手比較能夠迅速且正確地完成工作。」
•「擔心自己不參與的話,事情可能會做不好。」
•「看到一堆錯誤或失誤時,心情會很煩躁。」

上司無論是經驗或實績都比部下多,所以自己動手的話,的確能夠更準確地完成工作。檢查部下的工作時,應該也很常語重心長地說:「哎呀,這不是這樣做的啦~~」、「為什麼要在那種場合說那樣的話啊……」、「你現在為什麼在做那種事呢?」、「其他還有很多事情可以做吧!」

但是,如果在這種時候插手的話,無異於揠苗助長。況且「無論在什麼時候,上司的忙碌程度都是不變的」吧。

為了栽培部下,即使必須睜一隻眼閉一隻眼,也要「耐著性子在一旁守候著」。發揮「耐性」靜靜等待部下成長茁壯,也是上司的責任之一。

我的行動:除了無人能取代自己的工作之外,其他全部交派給部下。

書籍簡介

為了遇見40歲更好的自己:停止過度的學習,只要做對5項,人生就會開始改變(暢銷新版)
40歳を過ぎたら仕事は「半分」捨てなさい

作者: 嶋津良智
譯者: 劉格安
出版社:麥田
出版日期:2020/07/11

作者簡介

嶋津良智
一般社團法人日本領袖學會代表理事。
1965年出生於東京。大學畢業後,進入IT企業任職,成為同期百名員工中的頂尖業務員,受拔擢成為最年輕的業務部長,負責的部門成績亦在三個月內竄升至全公司第一。二十八歲獨立創業,隔年成立合資公司。1996年,併購三家投資公司,短短五年內擴展至年營業額五十二億的規模,於2004年5月正式上市(IPO)。

2005年,設立「Leaders Academy」,提倡自創的領導者教育,期望培育出引領新世代的領導者。2007年將據點轉移至新加坡,以提升業績的獨創系統「主管學」博得各界好評,於全球為超過兩萬五千名的領導者提供教育課程,同時舉辦演講、企業訓練或提供諮詢服務。同年,發起志願性組織「JBN(Japanese Business Network)」,於十四個城市舉辦商務講座,為活躍於世界各地的日籍創業家或商務人士提供支援。2013年將據點遷回日本後,成立「一般社團法人日本領袖學會」,致力於培育跨國型領導人才。

主要著作有銷售量突破百萬冊的暢銷書《不生氣的技術》,以及《穿著亞曼尼的惡魔》、《鋼彈主管,你如何領導你的海賊王部下》等書,累計銷售量超過一百二十萬本。
網址:www.leaders.ac/

責任編輯:梁喆棣

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