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因為裝不來!Google CEO 皮采都趁「這種時候」偷挖出好人才

現任 Google 執行長皮采(Sundar Pichai) 。 (來源:Twitter@Sundar Pichai )
撰文者:艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
非讀BOOK 2020.06.30 3,948
摘要

1.傳奇商業教父比爾.坎貝爾認為,一個人身上具備「這四種特質」,他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。

2.但如何知道自己找到那樣的人才?Google CEO 皮采提出他自己在用的一個簡單方法。

四個條件,找到對的人

比爾說︰「如果你在經營一家公司,就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。

「任何代替執行長管理不同職能部門的人,應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候,他們代表的是人資或IT部門,但多數時候,他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人,都有很強的能力,而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」

比爾要找的人才,必須具備四個特質:

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第一,必須聰明,不一定是學業成績好,而是能夠在不同領域快速學習並展開工作,同時在該領域建立人脈,比爾把它稱為「延伸類推」(far analogies)的能力;

第二,必須努力工作

第三,必須正直可靠

第四,必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力,亦即在被擊倒後,有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。

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如果比爾認為一個人身上具備這四種特質,他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。

當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時,除了問對方做過什麼,還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」,他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程,可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做?是勇於任事的實踐者嗎?他是否打造了一個團隊來完成這件事?

比爾從對方的用語,是喜歡講「我」(象徵著以自我為中心的心態),還是「我們」(有可能具備團隊精神),來判斷對方是不是他要的人才。比爾還會特別觀察求職者是否停止學習?他的答案比問題還多嗎?那是不妙的徵兆!

比爾奉行的原則,絕大多數與研究結果不謀而合,但他的代名詞判斷法是罕見的例外。

德州大學社會心理學教授潘尼貝克(James Pennebaker)在《代名詞的奧祕》(The Secret Life of Pronouns)一書中指出:日常生活中一個人常講「我」(I)或「我們」(we),不一定能說明這個人是更個人主義或更有團隊精神,但可顯示地位的差異。位階低的人(例如公司中並未擔任管理職的人、大一新生)比較常講「我」,而位階高的人(高階主管、教授)則比較常講「我們」。

但無論如何,比爾要找尋的人才是願意做出承諾全力以赴,並以團隊利益為優先,而不是只關注自己成功。

如同皮查所言,你要找的人必須「明白自身的成功取決於良好的合作,能夠互相讓步,以及能把公司放在第一位。」每當比爾和皮查找到那樣的人才時,「都會非常珍惜他們」。

然而,如何知道自己找到那樣的人才?有個簡單方法就是觀察一個人是否能夠忍讓,以及替別人的成功歡呼。

皮查指出:「有時一個決策出來之後,就有人必須放棄一些利益或權利。我會仔細觀察他們是否願意為了大局退讓,以及退讓的程度。此外,一個人是否會因為其他人有好成績而興奮?儘管那個好成績與他們無關,但他們仍然可以替別人感到開心。我會特別留意這些細節,就好像看見板凳球員替其他隊員歡呼,就像杜蘭特(Kevin Durant)投出制勝的關鍵球時,柯瑞(Steph Curry)開心的跳上跳下。這種事裝不來。」

2011年,施密特辭去谷歌執行長一職。在接下來的組織重整中,羅森柏格也卸下產品長職務。羅森柏格有幾個職務選項,包括接手企業事業部門(今日的谷歌雲端事業部,價值數十億美元),但他決定拒絕所有選項。因為公司改組,令他感到很受傷,覺得接受其他任何職務都等於是降級。

比爾對此非常失望,羅森柏格居然把自己受傷的自尊,看得比谷歌團隊的最佳利益還要重要(但事實上,對團隊有利的選擇也對羅森柏格有利)。他犯了「源於自我意識和情緒化的錯誤」,比爾認為羅森柏格應該「把頭從屁股裡拔出來」,停止做傻事。

比爾建議羅森柏格多花點時間重新思考自己的決定,並且繼續定期與他會面。在比爾的協助下,羅森柏格後來選擇接受其他職務,重新回到谷歌的管理團隊。

比爾沒有放棄羅森柏格,但也永遠不會讓羅森柏格忘記他居然曾想背棄團隊。羅森柏格也因此學到了最重要的一課:當變化發生時,必須優先考慮對團隊來說最好的選擇,因為那往往也是對自己最好的選擇。

比爾非常看重一個人的勇氣,亦即不計個人得失,為了有利於團隊的事願意挺身而出、承擔風險。

皮查打從進入谷歌擔任工程師,每當遇到覺得不對的事情,他一定會說出來,在成為谷歌執行長之後,對佩吉和我們報告時也仍然是直言不諱。提出異議需要勇氣,但如同皮查所說的:「每當我說出不好開口的話,比爾都會讚許,因為他知道我是出於對公司和產品的關心。這也是我這麼做的出發點。」

對於直言不諱的員工,現在的皮查也會給予同等的尊重與支持:「有些人極具團隊精神,真心關心公司。他們的意見對我來說很重要,因為我知道他們的出發點是為了公司,而不是出於私心。」

比爾很喜歡和那些「難以相處」的人打交道,因為愈難搞的人,愈敢於說出自己的看法,雖然偶爾覺得刺耳無禮,但他們不怕違反潮流、與大眾不一樣,尤斯塔斯形容這類型的人「就像沒切割好的鑽石」。

比爾和賈伯斯的長久友誼證明了這一點,他與谷歌的佩吉和布林、財捷的庫可等創業家的長期合作關係也證明了這一點。他們都不是那種很好相處的人!

我們認為比爾並沒有主動去尋找具有這種個性特質的人,但他確實能夠容忍、甚至接受他們。我們多數人可能都覺得很難和這類型的人相處,但比爾卻覺得他們很有意思,值得挖掘,有時還會協助他們打磨掉一些個性上的棱角。

一流教練往往能容忍團隊裡的成員有一點古怪與「帶刺」,甚至鼓勵這樣的特質。無論是運動員、企業創辦人,還是高階主管,那些表現優異的人往往都「很難相處」,但你希望他們在你的團隊裡。

書籍簡介

教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
Trillion Dollar Coach:The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
作者: 艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
原文作者: Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者: 許恬寧
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/06/05

作者簡介

艾力克.施密特(Eric Schmidt)

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下,這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜,還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年,施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年,擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

2002年加入谷歌,擔任資深副總裁暨掌管產品團隊,負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作,包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫.伊格爾(Alan Eagle)

2007年起擔任谷歌高階溝通總監,並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人,目前為谷歌專案主管。

責任編輯:洪婉恬

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