帶出不冷感的團隊！給團隊訂目標，X項就好，最多不要超過5項

團隊對目標冷感多半有三個原因：
1. 看不出達標或未達標與自己的關聯和影響是什麼？
2. 目標太無聊或根本達不到。
3. 根本連目標是什麼都搞不清楚。

關於第一點之前有寫過一篇OKR到底該不該與績效掛勾的文章，提醒主管必需依據不同的目標類型觸發團隊的動機。

而第三點前也寫過一篇關於主管要如何清楚傳達目標「為什麼團隊總是對目標無感？你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色」。

今天來聊聊第三點的另外一個常常讓團隊搞不清楚目標的原因：

每次我在教授與目標管理相關，無論是KPI或OKR的課，選擇目標時，我都一定會叮嚀大家：「我知道你們想做的事很多，但最好是3項，最多同時請不要超過5項」。

老生常談的原因大家可能都想的到，當然就是每個人的時間和資源有限，若要同時分散到不同的目標，很可能顧此失彼，當每個目標能得到你的注意力和投入有限，那麼很可能每件事都無法真正做到位，自己就會乾脆都放棄好了。

可是，我真的還蠻常看到一些已經使用KPI或OKR一段時間的公司，給一位員工派發的目標數目同時超過12個以上，這就好像你明明一天只有1個小時可以運動，卻必需要完成：慢跑2公里、深蹲50下、仰臥起坐50個、打羽毛球20分鐘、波比跳50下、跳繩100下…..

我不否認如果真的有能力做到，必然會養成強中之強的體魄，但，我相信大多數都會得到這樣的結果：

1.避重就輕：
若以100%達標為基準，若有12個目標，每個目標的佔比可能都小於10%，也就是說一個做到死的任務，才會讓員工拿到8%，到底哪個才是最重要的目標？反正主管也排不出順序，那就都一樣，最後我也都做不完，不如我來挑比較簡單省力又容易得分的來做就好了。

2. 蜻蜓點水：
每一條目標我都做一點，想辦法拚進及格邊緣，或是用一些小手段讓數字看起來漂亮，可以交差就好，至於怎樣可以得到更好的品質，我也沒時間去想，根本不重要。

3. 自暴自棄：
反正都無法做到，那我乾脆就放棄好了，只挑我自己想做的事。

4. 本位主義：
別的部門請我幫忙？新人要我帶？No No No ，我自己都沒時間完成我的工作了，哪有時間去協助別人？那又不是我的KPI，我幹嘛在別人身上浪費時間還自找麻煩？

看完以上四個狀態，各位不難想像，為什麼很多公司明明花了很多時間導入目標管理的方法，表面上看起來大家也都認真交出了表單，結果不只無法達標，還造成很多抱怨並將整個的組織文化導向反效果的原因之一。

如果你是個主管，看到這裡你可能會說：「可是，老闆給我的目標要嘛就很大，要嘛就很多，依據管理的要則，我應該就要把大目標拆細，一一往下分配，不然也要pass給團隊，大家一起來承擔共同的目標，才是團隊啊」。

必需拆解老闆的目標，這個原則沒錯，讓團隊有共同目標的認知也很重要，但是，要把這兩件事做好，就真的不是字面上看到的那麼簡單，有幾個關鍵，我想在這裡跟大家說說：

一、不要把目標設定當成是團隊基本要求的萬靈丹

雖然我可以想像主管想要改善某些員工紀律上的問題，但我真的強烈建議，千萬不要把「紀律」和「員工本來就該做好的例行事務」當做是給團隊的目標。

我的觀點是，部門的紀律和例行事務是個基本的剛性要求，你必需清楚申示你的原則和底線，哪些是團隊共同遵守的工作規範，每個成員都該清楚理解，踩到線會得到什麼樣的警示或後果。但訂成目標，就好像昭示了你若達成我該給你獎勵，也暗示了允許團隊或許可以不用100%達成的空間在裡頭。

這樣做的主管若不是經驗還不足，就是想偷懶或者只想當好人類型的主管，等於是放下他日常管理該面對督導和要求、說服…等的管理責任，而放手讓機制去處理員工不適當的表現。

二、 不要為了「假公平」，讓所有團隊得到相同的目標

老闆要求你的部門必須要能夠降低成本，於是你經過兩個月觀察後發現，除了人事薪資成本之外，佔你們部門支出最大的部份，是交通成本。

其實70%的同仁出勤都能配合利用轉乘大眾運輸工具的方式，控制成本在$30,000，但是有30%的同仁出勤不論遠近都搭計程車，甚至有位同仁一趟就花了$3,000的車資， 一個月的平均費用是$65,000。

你會怎麼訂部門關於降低成本的目標呢？很多主管因為不想當壞人，感覺似乎只針對成本控制不良的30%的員工要求要降低交通費用可能會讓員工討厭，所以乾脆對全部門都下達相同的目標：「每人交通費用每個月必需<$50,000」。

或許這真的有助於成本降低的總體目標。但，這對你的部門經營和管理絕對弊多於利，對於70%的員工已經做對了的行為，這些目標是多餘的，且毫無意義，還要因此多了一些行政工作和控管根本是種懲罰，原本只花$30,000的員工發現原來我太節省了，可以花到$50,000啊；而對於30%的應該要大幅調整行為的員工，反而力道明顯不足。

以上兩項可以幫助你做部份的去蕪存菁，刪除「例行性的任務」、「紀律相關的剛性規範」「假平等目標」保留下真的值得被訂成目標的項目。

但問題又來了，可是我老闆給我的目標就有10項，該怎麼辦？你們也知道當老闆的，有時候想到什麼就馬上要什麼，可你是個主管，就有責任理解老闆，釐清這些目標背後老闆真正的需求是什麼？同時協助老闆將你建議的先後順序做一個排序和展開，並說明清楚每一個目標可能需要的資源和條件。

我推薦大家一個很簡單的工具「緊急重要矩陣」

比如：公司今年最重要的就是能夠活下去，那麼與營收、毛利相關的目標就落在既緊急又重要的區塊，但這個同時，讓員工的專業性增加是做為下半年服務品質提升並開始累積口碑，讓營收能持續拓展的關鍵，那麼提升員工的專業度就是落在重要但不緊急的區塊。

當緊急又重要的完成之後，把組織的資源集中在專注達成重要但不緊急的目標上，才是真正超前布署的思維，否則你的公司一定不停處處需要救火。

當然，回到部門之後，我也建議你可以在去除機敏性資訊後，跟同仁好好討論一下這個你已經跟老闆對好順序的矩陣，讓團隊理解老闆（或公司）層級的目標矩陣，是很好的方法；接著往下展開自己部門的順序矩陣，讓團隊理解你部門的目標順序應該是什麼樣子，然後請同仁依據部門的順序，讓他們試著替自己設定目標，再由你來協助他們確認和排序篩選出3–5項，最後定期審視這個矩陣裡的目標順序是否依時間的進行而有所變動？

當你的大環境（老闆）常常變動快速，而你資源有限的時候，請更認真的做好這件事。雖然最後得到的關鍵目標可能有一定的難度，但對團隊而言，他們會因為看見自己的主管擁有良好的計畫、分析與決策能力，有清楚的未來感到安心，而全心跟隨。

替部門爭取關鍵的目標，是你承上的責任，
替團隊排序任務的先後，是你啟下的責任。

有句話說：「當每件事都緊急的時候，就等於沒有一件事緊急」，同樣的，當你給團隊過多的目標，就等同於沒有目標。

讓團隊陷入混亂，最後其實也是整到自己，部門目標沒有達成，跟老闆報告說：「這主要都是ooo不夠積極造成的問題」，你以為老闆會拍拍手說，你說的真是太對了，都是他的錯，你這主管真的當的很無辜？

＊本文獲作者授權轉載，原文：明明有很多目標，團隊冷感且績效愈來愈糟，你可能正掉入這個誤區….

責任編輯：梁喆棣