商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱門關鍵字
熱搜內容
現正閱讀
帶出不冷感的團隊!給團隊訂目標,X項就好,最多不要超過5項
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理

帶出不冷感的團隊!給團隊訂目標,X項就好,最多不要超過5項

(來源:Dreamstime)
撰文者:李君婷
網民肥皂箱 2020.06.24 1,364
摘要
作者指出團隊中的每個人的時間和資源有限,若要同時分散到不同的目標,很可能顧此失彼,身為領導者需要注意的是不要把目標設定當成是團隊基本要求的萬靈丹以及不要為了「假公平」,讓所有團隊得到相同的目標。

團隊對目標冷感多半有三個原因:
1. 看不出達標或未達標與自己的關聯和影響是什麼?
2. 目標太無聊或根本達不到。
3. 根本連目標是什麼都搞不清楚。

關於第一點之前有寫過一篇OKR到底該不該與績效掛勾的文章,提醒主管必需依據不同的目標類型觸發團隊的動機。

而第三點前也寫過一篇關於主管要如何清楚傳達目標「為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色」。

廣告

今天來聊聊第三點的另外一個常常讓團隊搞不清楚目標的原因:

每次我在教授與目標管理相關,無論是KPI或OKR的課,選擇目標時,我都一定會叮嚀大家:「我知道你們想做的事很多,但最好是3項,最多同時請不要超過5項」。

老生常談的原因大家可能都想的到,當然就是每個人的時間和資源有限,若要同時分散到不同的目標,很可能顧此失彼,當每個目標能得到你的注意力和投入有限,那麼很可能每件事都無法真正做到位,自己就會乾脆都放棄好了。

可是,我真的還蠻常看到一些已經使用KPI或OKR一段時間的公司,給一位員工派發的目標數目同時超過12個以上,這就好像你明明一天只有1個小時可以運動,卻必需要完成:慢跑2公里、深蹲50下、仰臥起坐50個、打羽毛球20分鐘、波比跳50下、跳繩100下…..

廣告

我不否認如果真的有能力做到,必然會養成強中之強的體魄,但,我相信大多數都會得到這樣的結果:

1.避重就輕:
若以100%達標為基準,若有12個目標,每個目標的佔比可能都小於10%,也就是說一個做到死的任務,才會讓員工拿到8%,到底哪個才是最重要的目標?反正主管也排不出順序,那就都一樣,最後我也都做不完,不如我來挑比較簡單省力又容易得分的來做就好了。

2. 蜻蜓點水:
每一條目標我都做一點,想辦法拚進及格邊緣,或是用一些小手段讓數字看起來漂亮,可以交差就好,至於怎樣可以得到更好的品質,我也沒時間去想,根本不重要。

3. 自暴自棄:
反正都無法做到,那我乾脆就放棄好了,只挑我自己想做的事。

4. 本位主義:
別的部門請我幫忙?新人要我帶?No No No ,我自己都沒時間完成我的工作了,哪有時間去協助別人?那又不是我的KPI,我幹嘛在別人身上浪費時間還自找麻煩?

看完以上四個狀態,各位不難想像,為什麼很多公司明明花了很多時間導入目標管理的方法,表面上看起來大家也都認真交出了表單,結果不只無法達標,還造成很多抱怨並將整個的組織文化導向反效果的原因之一。

如果你是個主管,看到這裡你可能會說:「可是,老闆給我的目標要嘛就很大,要嘛就很多,依據管理的要則,我應該就要把大目標拆細,一一往下分配,不然也要pass給團隊,大家一起來承擔共同的目標,才是團隊啊」。

必需拆解老闆的目標,這個原則沒錯,讓團隊有共同目標的認知也很重要,但是,要把這兩件事做好,就真的不是字面上看到的那麼簡單,有幾個關鍵,我想在這裡跟大家說說:

一、不要把目標設定當成是團隊基本要求的萬靈丹

我看過一些對員工很有趣的目標設定,比如:提升報告繳交如期率達90%、提升每月準時出勤率達80%……

雖然我可以想像主管想要改善某些員工紀律上的問題,但我真的強烈建議,千萬不要把「紀律」和「員工本來就該做好的例行事務」當做是給團隊的目標。

我的觀點是,部門的紀律和例行事務是個基本的剛性要求,你必需清楚申示你的原則和底線,哪些是團隊共同遵守的工作規範,每個成員都該清楚理解,踩到線會得到什麼樣的警示或後果。但訂成目標,就好像昭示了你若達成我該給你獎勵,也暗示了允許團隊或許可以不用100%達成的空間在裡頭。

這樣做的主管若不是經驗還不足,就是想偷懶或者只想當好人類型的主管,等於是放下他日常管理該面對督導和要求、說服…等的管理責任,而放手讓機制去處理員工不適當的表現。

二、 不要為了「假公平」,讓所有團隊得到相同的目標

老闆要求你的部門必須要能夠降低成本,於是你經過兩個月觀察後發現,除了人事薪資成本之外,佔你們部門支出最大的部份,是交通成本。

其實70%的同仁出勤都能配合利用轉乘大眾運輸工具的方式,控制成本在$30,000,但是有30%的同仁出勤不論遠近都搭計程車,甚至有位同仁一趟就花了$3,000的車資, 一個月的平均費用是$65,000。

你會怎麼訂部門關於降低成本的目標呢?很多主管因為不想當壞人,感覺似乎只針對成本控制不良的30%的員工要求要降低交通費用可能會讓員工討厭,所以乾脆對全部門都下達相同的目標:「每人交通費用每個月必需<$50,000」。

或許這真的有助於成本降低的總體目標。但,這對你的部門經營和管理絕對弊多於利,對於70%的員工已經做對了的行為,這些目標是多餘的,且毫無意義,還要因此多了一些行政工作和控管根本是種懲罰,原本只花$30,000的員工發現原來我太節省了,可以花到$50,000啊;而對於30%的應該要大幅調整行為的員工,反而力道明顯不足。


以上兩項可以幫助你做部份的去蕪存菁,刪除「例行性的任務」、「紀律相關的剛性規範」「假平等目標」保留下真的值得被訂成目標的項目。

但問題又來了,可是我老闆給我的目標就有10項,該怎麼辦?你們也知道當老闆的,有時候想到什麼就馬上要什麼,可你是個主管,就有責任理解老闆,釐清這些目標背後老闆真正的需求是什麼?同時協助老闆將你建議的先後順序做一個排序和展開,並說明清楚每一個目標可能需要的資源和條件。

我推薦大家一個很簡單的工具「緊急重要矩陣」


比如:公司今年最重要的就是能夠活下去,那麼與營收、毛利相關的目標就落在既緊急又重要的區塊,但這個同時,讓員工的專業性增加是做為下半年服務品質提升並開始累積口碑,讓營收能持續拓展的關鍵,那麼提升員工的專業度就是落在重要但不緊急的區塊。

當緊急又重要的完成之後,把組織的資源集中在專注達成重要但不緊急的目標上,才是真正超前布署的思維,否則你的公司一定不停處處需要救火。

當然,回到部門之後,我也建議你可以在去除機敏性資訊後,跟同仁好好討論一下這個你已經跟老闆對好順序的矩陣,讓團隊理解老闆(或公司)層級的目標矩陣,是很好的方法;接著往下展開自己部門的順序矩陣,讓團隊理解你部門的目標順序應該是什麼樣子,然後請同仁依據部門的順序,讓他們試著替自己設定目標,再由你來協助他們確認和排序篩選出3–5項,最後定期審視這個矩陣裡的目標順序是否依時間的進行而有所變動?

當你的大環境(老闆)常常變動快速,而你資源有限的時候,請更認真的做好這件事。雖然最後得到的關鍵目標可能有一定的難度,但對團隊而言,他們會因為看見自己的主管擁有良好的計畫、分析與決策能力,有清楚的未來感到安心,而全心跟隨。

替部門爭取關鍵的目標,是你承上的責任,
替團隊排序任務的先後,是你啟下的責任。

有句話說:「當每件事都緊急的時候,就等於沒有一件事緊急」,同樣的,當你給團隊過多的目標,就等同於沒有目標。

讓團隊陷入混亂,最後其實也是整到自己,部門目標沒有達成,跟老闆報告說:「這主要都是ooo不夠積極造成的問題」,你以為老闆會拍拍手說,你說的真是太對了,都是他的錯,你這主管真的當的很無辜?

*本文獲作者授權轉載,原文:明明有很多目標,團隊冷感且績效愈來愈糟,你可能正掉入這個誤區….

責任編輯:梁喆棣

下滑載入更多報導
領導力 團隊管理 kpi OKR
網民肥皂箱
商周讀者群

這是一個開放給所有商周讀者發聲的管道,如果你有意見想法不吐不快,歡迎站上我們準備的肥皂箱,大聲說出來!(來稿請寄至cynthia_lee@bwnet.com.tw)

廣告
留言討論