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美商顧問董事總經理:我後來體悟數位化時代的領導力,是「導」重於「領」
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美商顧問董事總經理:我後來體悟數位化時代的領導力,是「導」重於「領」

(來源:Dreamstime。示意圖,非指當事人。)
撰文者:顧問橘鬍子弼爾
網民肥皂箱 2020.06.22 3,135
摘要

從一個帶3-5個團隊成員的領導者,到後來晉升為董事總經理,我發現如果可以像從前自己非常欣賞的那些管理層一般被聆聽、被貫徹,甚至達到提高士氣的效果,通常是因爲自己懂得側重在「導」的面向來帶動團隊運作,而不是一味以自己的頭銜,只出張嘴巴來「領」。

我試著整理出自己對於領導力在高度、深度與廣度三個面向的看法,附上自己親身從這樣的領導者身上學習到的智慧,跟大家分享。

又進入一年一度的公司考評季(公司財年底是8/31),除了根據團隊成員過去一年的表現來給予改善建議(背後重點當然是幫他們爭取加薪),更重要的一塊,是幫公司找到新的董事總經理人選,來一起培養公司未來的接班人。

公司有幾個針對董事總經理人選的評估準則,傳統意義上最重要的不外乎過去幾年的銷售業績(會賣)與專案交付(會做)等能力,但由於要先賣出去專案,會做的人才有活幹,因此,很多時候面對一個只會賣和另一個只會做的人選,通常會賣的人會勝出。

相信大部分企業都是這個準則,這也是爲什麽很多企業的CEO都是銷售出身

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但最近幾年公司一直在調整這個準則,尤其是參考過去十年許多全球領先互聯網企業的產品經理型(geeky ?)創辦人與專業經理人的搭配,不僅是上市敲鐘與市值持續增長的成功方程式,更基本上顛覆了傳統意義上銷售出身的CEO優勢,如:

●Google兩位創辦人Larry與Sergey在2001年聘請Sun Micro的前CTO Eric Schmidt,通過多角化成功將Google帶出原有的搜尋業務瓶頸(Google在2004年上市);2015年拔擢Sundar Pichai這位將Google Chrome打造成世界第一瀏覽器的前產品經理為CEO,走的也是非典型CEO評選路線。
●Facebook創辦人Zuckerberg在2008年將前Google負責廣告及出版產品網路销售的Sheryl Sandberg請來做COO(Facebook在2012年上市)
●最近剛剛聘請前迪士尼二號人物Kevin Mayer來當Tik Tok Global CEO,與集團Global COO的Bytedance創辦人張一鳴(據説字節跳動預計今年底去紐約敲鐘,可參考我對此新聞的洞察:或許將改寫全球互聯網行業生態的一起「高管跳槽」)

都是在這個數字化產品當道時代的新CEO資質最好的證明,也因此我們看到很多領導力的新定義。

以前自己作爲團隊成員的年代,時常就覺得,除了從銷售或交付的角度來跟這些董事總經理學習,從不少人身上看到有股説不出的領導力風範,而這種風範總會使得團隊士氣高漲,讓團隊成員不由自主地總是願意多奉獻幾分氣力,團隊績效也就不言而喻地居高不下。

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相對的,總有些董事總經理給的指令,也不知道爲什麽,就是總會被我們deprioritize,不到最後一刻真的就不想動作,甚至大部分這類缺乏領導力的領導給的所謂的指教,總是被我們「左耳進,右耳出」。

後來自己慢慢成長(變老…),開始從一個模塊方案的小 team lead,需要帶3-5個團隊成員,到作爲整個專案的專案經理,極盛時期,曾經幫忙管理過一個連同客戶在内、達300人的超大型數字化轉型專案,到後來晉升為董事總經理,中間難免因爲各種因素,使得交代給團隊的任務沒有被按期按質地完成而氣急敗壞。

但最後發現給團隊的建議與指令,如果可以像從前自己非常欣賞的那些管理層一般被聆聽、被貫徹,甚至達到提高士氣的效果,通常是因爲,自己懂得側重在「導」的面向來帶動團隊運作,甚至是自己捲起袖子,跟團隊爲了隔天的匯報一起挑燈夜戰,而不是一味以自己的頭銜,只出張嘴巴來「領」

領悟了這個「導重於領」的心法,爲了確保自己總是可以從一而終地貫徹,通過積年累月的學習驗證,試著整理出自己對於領導力在高度、深度與廣度三個面向的看法(可參考下圖的呈現方式),附上自己親身從這些有高度/深度/廣度領導者身上學習到的智慧,在此跟大家分享:


一、領導力的「高度」,主要體現在「啟發力」(being insiring)

領導者的高度,在於他/她是否可以啟發團隊成員開始鼓起勇氣接觸未知領域,做些不同的事情(see new things, do new things),著重在WHAT(做什麽)。

絕大多數領導總覺得因爲「自己的頭銜」,所以指令應該被尊重,但純官腔的高不可攀,通常只會讓自己被鎖在居高不下的象牙塔裡,尤其是再過兩年,00後(編按,出生於西元2000年後)的網路原住民一代即將投入職場,階層對他們這些手機拿來就可以獲得全世界的世代來説,根本不是一回事(我12歲小女兒時常跟我說這句話…)。

尤其是現在年輕一代,非常注重自我實現(讓我想起馬斯洛需求金字塔),因此,如何在團隊整體利益與個別成員士氣之間取好平衡點,給出可「協助企業成長」並兼顧「實現成員需求」的啟發性任務與職位安排來以德服人,著實考驗領導者的高度。

字節跳動今年3月任命2013年加入公司前在《京華時報》擔任副總裁的張利東為中國區董事長,當時張一鳴在網路上看到張利東的幾篇文章,很欣賞他的想法,就親自找上門,暢談自己打算將字節跳動打造成全球量級公司的偉大夢想(據説兩人還在白板上又畫又寫地交流),然後丟出橄欖枝。

要知道,2013 年當時字節跳動比較出彩的App今日頭條,也只是個日活躍數1000萬用戶的新聞串流平臺,張利東放下原來副總裁的位子加入,估計就是被張一鳴(當時很多VC都不看好的直男)的高度給啟發了。(同時也做了個billion us dollar的好決定)

不知道張一鳴是否受到 Steve Jobs 的啟發——1983 年,看到百事可樂這個後起之秀竟然可以抗衡可口可樂,賈伯斯親自出馬用著名的「你是想賣一輩子糖水,還是想要改變世界」金句(啟發人的高度100分),請來了百事可樂的約翰·斯卡利出任蘋果CEO。

我有個專門跟 Analyst 與 Consultant 們的單獨周會,成員們可以提出任何想要跟我交流的議題。前兩周有位成員,針對「如何帶領下屬」此議題提問,我索性讓其他同事先幫忙回答(聽聽看年輕一代對此議題的看法)。

其中,一進公司就跟我在同一個專案的C小姐跳出來說,她印象最深刻的,就是我在她進公司還不滿一年時,就把一個需要獨挑大梁並管理客戶、針對當時300人專案變革宣傳進度的工作交給她。當時她曾懷疑自己能否勝任,後來我跟她説了句:“trust my trust in you(相信我對你的相信),她鼓起勇氣,一股勁地就真的做起來,並且也獲得客戶的讚賞認同,她表示,我當時那句話對她的信心鼓舞起了很大的作用。

説實話,我忘了曾這麽説,但一直以來,我總是秉持著引導每位成員push their boundary(突破瓶頸)的方式來分派任務。

有句話我時常分享給團隊成員,也時常對自己説:“no one’s really ready for anything, but you always need to get yourself ready for anything.”(沒人可以對任何事都做好準備,但你總是要爲任何事情做好準備)“

看起來這種啟發的引導方式,某種程度總是可以從比較潛移默化的高度,來鼓勵團隊成員往更大的目標邁進,進而促進團隊、部門與整個企業的績效。

二、領導力的「深度」,主要體現在「影響力」(being influential)

領導者的深度,在於他/她是否可以影響團隊成員用不同的視角來看事情,用不同方式來做事情(see and do things differently),著重在HOW(怎麽做)。

如果我們稍微回想幾年前,一定會有些畫面是某位領導跟我們說了某句話,那這就是我所認爲的領導力的「深度」;那句潛移默化的金句,或許當下並不一定給了我們解答,但從此在我們心中烙印,給我們人生某種程度上增加部分注解,甚至被我們拿來試圖有樣學樣地影響自己的團隊成員,進而傳承(這也是我一直勉勵我自己的部分)。

我進入職場後,第一份工作是擔任手機的產品管理專員,其中一個重要任務,就是按照研發團隊進度去跟產線協調上線生產樣機的排程,但當時是個剛從學校畢業加入公司還不到半年的菜鳥,面對中國籍老大粗型的產線主管,即便我自認説服溝通能力不差,但秀才遇到兵,總是沒法説服(要求)對方將排程盡量往前移

一天例會中,主管V先生問每個團隊成員,各自負責的手機預計何時上線完成樣機試產,我試圖通過回答展現積極度:「報告老闆,我今天下午剛剛跟產線的陳總溝通過,因爲ABCD等原因,所以目前最快可安排的時間是兩周後的周三」,其他同事也是類似答案。

說時遲那時快,V先生的一句話,至今我仍然奉爲圭臬:「你們有沒有想過,今天就算沒有你們去找產線的陳總談,原本最慢產線有空的時間就是兩周後,公司花錢請你們,就是希望你們的存在,可以把原本兩周後才可上線組裝的時程往前推進到下周,甚至是這周(當時才周一)」。

這句話一語點醒夢中人。是的,如果我再多些 make things happen 的 last mile 決心,硬是跟產線陳總周旋到底,甚至平常沒事就找他哈拉打好關係(而不是每次有所求時才找他),是不是往後我負責的手機就可以優先安排上線?

當我後來開始這麽認爲,進而這麽做之後,這17年一路走來,總是讓我可以成爲那個「提前上線生產的例外」

我想,V主管當時那句話的高度或許有修正空間(同事們當時都覺得他的措辭太强烈,不給大家面子),但這句話的深度與影響力,絕對在我的職涯可以排上前三名。

與其鬥氣,還不如鬥智

在我生命中,還有位對我啟發非常深遠的智者,曾經通過很深遠的方式,幾乎改變了我的一生——是我小學五六年級的導師。

故事是這樣的:
國三上學期快結束時,一位當時的摯友全家移民美國,從此擺脫聯考的填鴨束縛,這麽一個轉折,天外飛來一筆地跟我爸媽說我也想要移民,抗爭無效後我索性開始不念書,每天只看 Michael Jordan 打球,做個拒絕聯考的小子。

突然有天,我收到國小老師的來信(那是個才剛開始有 ICQ 與 email 的年代),裡面沒有太多説教,反而很多站在我的角度爲我思考的字句,其中一句話某種程度改變了我的一生:「越是討厭聯考,就更不要因爲聯考而誤了自己的一生」,這句話完全打中我天生好鬥的求勝心。

説的太好了,如果我因討厭填鴨而選擇逃避,畢竟在家裡沒有移民安排的前提下,我勢必沒法拿到對於自己未來太多規劃的入場券,因此與其鬥氣,還不如鬥智,在聯考拿下好成績,一輩子不再被聯考牽絆。

自此每次我碰到自己不喜歡卻又避免不了的任務,這句話就會出現在我心裡。

三、領導力的「廣度」,主要體現在「包容力」(being inclusive)

領導者的廣度,在於他/她是否可以包容各種不同團隊成員,進而啟發與影響他/她們(inspire and influence different members),著重在WHO(誰來做)。

就我的親身經歷,領導力裡的廣度,某種程度是最難的。因爲高度跟深度很多時候相對客觀,只要管理層有心,總是可以讓團隊成員感受到被啟發與被影響的如沐春風;但是要有廣度,就考驗到管理者自身的主觀意識與格局

針對這點來探討個反面例子:美國近期因爲種族歧視問題,到處都在游行示威,Trump 沿用1967年當時鎮壓也是因種族問題而衍生大規模暴動的 Miami 警察總長 Walter E. Headley 的名言(詳見wiki説明):“When the looting starts, the shooting starts“
客觀來説,這句話在1960年代的背景下,或許有其必要的高度在,但當這句話被 Trump 給 Twitter 出來,就真的是個廣度不夠的作爲,尤其在2020年這個互聯網數字化時代,人均主觀意識越來越強,接下來被無數加油添醋式的轉載所發酵的效應,大家都可想而知。

反之,Apple 的 CEO Tim Cook 跳出來啟動一項“Racial Equity and Justice”(種族平等正義)計劃(詳見Verge報導),打算斥資 1 億美金來針對教育/經濟/刑法等層面進行改革,並且還給這項任務下了個非常有廣度的遠景:“it will lead to changes that touch just about everything we do. ”(這個計劃將針對所有我們周遭的一切帶來改變。)

更爲了宣誓為達目的不擇手段的決心,Cook還在Twitter的影片中説:“The initiative will challenge the systemic barriers to opportunity and dignity that exists for communities of color and particular for the black community.”(這個提議將直接挑戰相關議題的系統性障礙

我必須說,身爲一位公司市值超過1兆5000億美金的CEO,這個宣言的廣度真的又高貴又深遠。

或許很多人會把這個舉動解讀成討好社會大眾,尤其是華爾街,但這幾年 Inclusion and Diversity(包容與多樣性,以下簡稱I&D)此標語已成爲歐美許多企業的一個正式部門,不僅從文化層面,也從實際運作來確保企業真正將包容與多樣性融入其中,包含我目前服務的公司。

自己就在去年度被老闆指派擔任大中華區高科技行業線的 I&D Lead,還記得HR主管跟我通知這個新任務的時候,不僅我自己,連他們都覺得老闆們怎麽會選我?(因爲其他部門,幾乎清一色都選女性主管來負責此任務)

但突然一個念頭,我跟HR說:「老闆這個安排,才是真正的 inclusive and diversified,誰説這個位子一定只有女性主管能做,對吧~ 😊 」

擔任這個職務後,每個月我們會組織整個亞太區的 I&D 會議,會議中每個區域負責人,除了簡介過去一個月在 I&D 文化宣揚上的具體行動,很重要一塊是,我們會把員工的組成因子進行分析,以確保晉升與新招募的成員,從性別/年紀/國籍(例如在中國工作的臺港與歐美同事)等層面,不會出現不公平的趨勢,也同時積極地借鑒不同區域在確保公平上的做法。

到最後,I&D 對我而言,不僅提升了自己在管理層面的包容與多樣性,也多了很多機會審視自己的主觀意識:尤其是每次開始新專案時遴選團隊成員,即便我確信自己不會因爲性別/年紀/國籍等而有所偏頗,但總是難免會偏好跟自己合作過比較有默契、或是大家都説好的同事。

前一陣子才剛剛跟韓裔美國籍的老闆J先生進行季度會談,討論到這個問題時,J先生給了我一個蠻有深度的廣度建議:“try to be collaborative till you feel uncomfortable!”(試著廣納賢士到你覺得不舒服的程度)

可不是嘛,大部分的我們都是在自己的舒適圈中覺得自己很open-minded,但如果跳出來,我們是不是還是真的有這個一顆包容同理的心?


以上,希望大家的領導力都可以夠高夠深夠廣,與大家共勉之。

※本文獲作者授權轉載,原文出處

※作者簡介:在美商顧問公司擔任董事總經理,擅長在以大膽創意搭配細膩手法的方式來帶領專案完成任務;在超過20個國際級城市裡,跟來自世界各地的同事客戶共事,積年累月試錯中精進自己的職場軟實力;希望將通過東西文化衝擊學習到的交戰守則,與在跨國商務場合裡成為意見領袖的技巧,經由顧問解析方式跟大家分享交流。

作者相關網站:FaceBook

責任編輯:洪婉恬

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