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1.生活遇到混亂情況時,一般人都會找方法,試圖不被混亂蒙蔽。模型,能協助聚焦重點、減少情勢的複雜度、進而協助你做決定。
2.模型只是工具,不會提供解答,而是提出問題。幫助你聚焦於真正重要的事情上,也有助於做價值的思考。
3.各種模型的效益,最終仍取決於使用它的人。
無論你是老師、教授或管理高層,都會一再面臨同樣的問題:怎樣做出正確的決定?如何激勵自己和團隊?如何轉變局勢?
遇到混亂情況時,我們都會尋找方法,試圖不被混亂蒙蔽。模型,能幫助我們排除大部分的繁雜,聚焦在重點上,進而減少情勢的複雜度。
這些模型是方法:它們不會提供解答,而是提出問題。(也許)不能反映實際狀況,但(仍)是積極思考過程的結果,並不會局限我們的思考內容和方式。
你可以先行動,失敗了就記取教訓,得到理論後再次嘗試。(或)從理論的學習開始,然後才著手實行。萬一失敗了,(再)分析改進、重複嘗試。模型的效益取決於使用它的人。
瑞士乳酪模型》
英國心理學家瑞森(James Reason)的人為失誤(human error),或所謂的瑞士乳酪模型(Swiss cheese,1990年),以有很多孔洞的瑞士艾曼塔乳酪切片,比喻錯誤發生的不同層面。
在零錯誤的世界裡,就像沒有孔洞的乳酪。但現實世界,猶如被切成薄片的乳酪,而且每一片都有許多孔洞,每片乳酪的孔洞位置也不同。
這些孔洞可以想像成是錯誤的管道。單一的錯誤,如果只在其中一片乳酪上穿出一個孔洞,還不會被發現,或是不太重要;然而,假如不同切片的孔洞剛好對準,讓錯誤得以穿過所有防衛機制的漏洞,就會釀成大災難。這個模型適用於錯誤會造成致命後果的任何場所,比方說,醫學和飛航領域。
(取自《全球商學院必修決策思維術》)
這套理論是根據系統理論學家馮福斯特(Heinz von Foerster)和魯曼(Niklas Luhmann)的研究,尤其是「二階觀察」(second-order observation)的概念。嚴格來說,這不算是模型,而是成為專家達人的一種技巧。
那麼,該如何掌握這項技巧呢?很簡單:學習如何觀察一階觀察者。
一階觀察者看事情,是看表象。對他們來說,世界一點也不複雜。相照之下,二階觀察者會從一階觀察者眼中所見,分析他們看事物的「方式」。換句話說,二階觀察者留意的是「觀察的方式」。在觀察的過程中,一階觀察者不會注意到自己的觀察方式,這是他們的盲點。二階觀察者正是認清這個盲點,才成為專家達人。他們能指點一階觀察者採不同的方式觀察,進而以不同方式看待事情。
雙迴圈學習模型》
根據上述關於觀察的概念,心理學家阿吉利斯(Chris Argyris)和哲學家熊恩(Donald Schön)發展出雙迴圈學習。在最理想的情況下,單迴圈(一階觀察)是最佳方法,順利運作的事物不需要更動,只要反覆做即可。但在最糟的情況下,這就是最差勁的做法。因為相同的錯誤重蹈覆轍,或者只是解決問題,並沒有探詢問題一開頭的成因。
在雙迴圈學習中,我們會思考與質疑自己正在做的事,並試圖打破自己既定的模式。不會只是採取不同方法做事,而是去思考自己為什麼會以現在的做法做事。你的行動背後的目標和價值是什麼?如果你完全了解這一切,就能改變它們。
(取自《全球商學院必修決策思維術》)
雙迴圈學習本身的問題在於:我們宣稱打算做的事(所謂的信奉理論)與實際上的作為(所謂的使用理論)會有落差。
如果我們確實想要改變一件事,那麼光是對員工或自己訂立指導原則或下達指令是不夠的。我們只會把這當成指令(信奉理論)。當我們重新審視自己更深層的理由、目標和價值時,改變才會發生。這才是影響使用理論的「力場」。
結果最佳化模型》
結果最佳化模型將可利用的時間,分成3段等長的程序(迴圈),使得專案經理人必須完成專案3次。這項概念,目的是要改善每一個連續工作迴圈的成果。這套方法不僅能讓產出的品質更好,也讓最終的成果更成功:在專案的尾聲,整個團隊不會只是因「總算告一段落」而欣喜,而是成就感會提升3倍。
(取自《全球商學院必修決策思維術》)
注意!實行這項策略時務必嚴格:每一個迴圈要如實完成後,才能著手下一個迴圈。否則,這個模型會失去動能。
在發展過程中,蒐集、統整和施行這3個階段劃分清楚,是很重要的。
德萊克斯勒/斯貝特團隊績效模型》
模型中呈現出專案參與者普遍會經歷的7個階段。順著箭頭方向,每個階段都會有一個在當下要問自己的根本問題:初始階段是「我為什麼在這裡?」進行過程中是「我們要怎麼執行?」到了專案結尾是「為什麼繼續下去?」
而「關鍵點」是陳述團隊成員的行為,進一步呈現出特定階段是否得到解決。關鍵點也會描述我們在特定階段遇到困難時的感受,以及該階段成功完成時的感受。
舉例來說,當團隊成員都會炫耀共同的願景,那麼「目標釐清」階段就順利完成;假如成員出現冷漠或懷疑,則代表尚未解決,必須再次檢視這個階段。許多階段或許看起來微不足道,但經驗顯示,每個團隊都會經歷每個階段。假如團隊跳過任何階段,日後還是要回頭經歷這個階段。
(取自《全球商學院必修決策思維術》)
如果你是小組領導者,在專案一開始就向成員提出這個模型。專案開始執行以後,也要定期詢問成員以下問題:
・你的進度如何(也就是專案進行到哪個階段?)
・怎麼做才能進入下一個階段?
假如不確定你的小組目前進行到哪個階段,那麼可為每個階段寫下幾個關鍵點,並自問:「哪些適用個人?哪些符合整個團隊?」
不要畏懼組內的負面情緒。因為公開的衝突,勝過壓抑了好幾個階段都沒有解決的衝突;早該因應的問題,到最後階段還是一定要處理。
注意!不要試圖將模型硬套在你的小組上,模型只是指引方向的一個輔助工具:它是羅盤,不是心工調節器。
書名:全球商學院必修決策思維術
作者:克洛傑拉斯、塞普勒
出版社:商業周刊
出版日期:2020/05/07
作者簡介
克洛傑拉斯(Mikael Krogerus)
芬蘭人,出生於瑞典斯德哥爾摩,2003年時畢業於丹麥著名的非傳統商學院KaosPilot。他曾任職於紐約的青少年電視節目〈世事雜談〉,之後在瑞士《新蘇黎世報》(NZZ)的副刊《NZZ Folio》雜誌擔任編輯。從2015年開始,他在《Das Magazin》擔任編輯。
塞普勒(Roman Tschäppeler)
出生於瑞士伯恩,2003年畢業於丹麥的KaosPilot,而後在蘇黎世藝術大學攻讀博士。他創辦了工作室「guzo」(www.guzo.ch),提供影片製作、策畫活動與執行專案的服務。
責任編輯:林思妍