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薪資、獎金、年終、分紅意義差在哪》想留住人才,該加薪還是給股份?

(來源:Dreamstime)
撰文者:Scylla Tsai
網民肥皂箱 2020.05.04
摘要

公司要設法留住人才,看似有很多不同激勵工具:薪資、獎金、年終、分紅,但其實各個不同工具,各有不同激勵效果。

新創公司由於初期走得艱辛,所以常常都是遇到共同創辦人或是優秀同仁提出離開的想法時,創辦人或執行長才急忙忙的來詢問:所以我有什麼方法可以留住人才?加薪或是增加股份?要多少錢才留得住他/她?

在回答這個問題之前,我想先讓你知道,在體制完整的公司通常有以下幾種工具讓你獎勵優秀夥伴:

(1)薪資:是同仁目前的市場價值

當你在錄取一個新進同仁的時候,通常薪資是最接近市場價值的時刻,但隨著同仁的年資增加,加薪的幅度是否有趕上外在市場的增值,或者是有沒有趕上同一職位新進同仁的薪資?這是執行長要隨時放在心上的,「只見新人笑,哪聞舊人哭」在新創公司尤其要避免,因為大多數的資深同仁都是在公司草創最不堪的時候協助公司渡過難關的基石,所以隨著時間過去,執行長一定要隨時檢視同仁的薪資與當年度貢獻的平衡。

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再來,每個產業都有其獨特性,所以也別忘了把同仁的產業珍稀性列入一起考量,例如一樣是行銷,但公司的行銷就是能夠跟同產業的 KOL 相處的很麻吉,這層關係的經營,也是人才珍稀性的加層項目

(2)泛稱業務獎金的激勵獎金

不管是低月薪高獎金還是高月薪低獎金的獎金制度,其實多半公司就是莊家,公司只是把原來該屬於薪資裡的一部分拿出來作為獎金,短期能力能超越公司標準的人,拿的獎金就越高,拿不到獎金的人,其月薪就會相對性的減少,但對公司來說,其實總金額幾乎都等同於原本薪資總和。

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所以激勵獎金的設計目的是以短期高獎金激勵有能力的人幫公司在最快時間內達成業績或是公司設定的戰略目標,因此激勵獎金通常被視作是短效的類固醇,當場打有效,但時間一拖長仍會回到同仁的穩定戰力 (也就是薪資,且等同於市場價值),從執行長或公司的角度來看,穩定成長的戰力有時會遠比短期的業績暴衝來的踏實重要。

(3)年終獎金

在說明真正的年終獎金之前,還有一個是保障年薪,台灣公司通常保障年薪是 13 個月,也就是說你的年薪會是月薪乘以保障年薪月份,但有的公司保障年薪月份高達 18 個月,你千萬別誤以為你可以領得更多,通常都是一樣的市場價值 (年薪),所以當你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低,只是看起來好像當年度過農曆春節前領的比較多月份 (但那也要看你是否熬得過日子而拿到這筆錢)。

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上述的保障年薪月份通常也會被放在損益表中,編列在同仁薪資的年度預算中。但除此之外,公司的營運若有明顯的超前,則有可能會有多發的年終獎金,所以這筆年終獎金是用來獎賞這一年與公司一起創造佳績的夥伴們,也因為通常是跟營收相關,所以他的獎勵基礎會是以月薪為單位,因為不同同仁能帶來的貢獻度通常會與同仁的價值有正相關,也就是平常能力比較好的同仁其貢獻度也有可能比較高,這也是通常年終獎金發放都是以月份為基期的原因。(有些安慰獎人人 $1,000 的情況就不在這裡討論)

(4)紅利分紅

顧名思義就是去年的盈餘,經決定後,可以分配給同仁的分紅,也因為是盈餘,是扣除了成本及費用等等一堆的項目,所以通常都是以人為單位,不分位階及月薪,以最小差異化的方式分配給所有一起努力的同仁,因為這是每一個崗位上的夥伴一起兢兢業業的成果。

所以我常常跟創業團隊說:「薪資給的是現在的市場價值,年終獎金與分紅是獎勵過去的貢獻,但未來靠的是你描繪的願景與拿得到的 ESOP.」

ESOP是一門專屬的大學問,寫起來三篇都寫不完,但簡單來說是公司與同仁有共同一致的利益目標,共同創造未來的價值。所以在不過度稀釋股權的前提下,ESOP 的發放對象應該是有一致價值觀且能夠為了一樣的願景一同努力到天荒地老的夥伴,他不該是個用來補償低薪資的暫時性手段,或是為了挽留變心夥伴的手法,我始終相信,公司經營要透明公開,所以會為了爭取 ESOP 而要脅的夥伴有時還不如忍心放手,因為他的私利並無法帶領我們走向更美好的未來。新創公司靠的是熱情、專業與市場,才能共度難關並攜手共進,貧賤夫妻百事哀,除了要給夥伴穩定的生活之外,好的願景與可被執行的理念才是熱情與專業持續發展的北極星,才是一個最好版本的激勵方案。

※本文由作者授權轉載,原文:新創公司如何設計好的激勵方案

責任編輯:李頤欣

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