緊迫盯人、只懂達標...KKday營銷長：從員工變主管，我學到的5個慘痛教訓

主管也是人，不可能不犯錯。回想自己過往帶領團隊，尤其是剛剛成為主管的頭幾年，有很多慘痛的經驗，都變成未來在管理之路的收穫。希望分享給現在身為主管、或是有天當上主管的你，特別提醒自己，不要犯一樣的錯。

逼死人的微管理：只懂達標、像在「練兵」

我曾經問過一起共事的夥伴，無法接受哪種管理類型？每一次，微管理（Micromanagement） 都列在前幾名。但其實，我一開始當主管時，為了避免進度落差，也要求團隊每天回報進度，只要稍有落後，我就會緊追不放。

某次，有位同仁在一對一面談時跟我說：「你可以跟我說從A到B只能花多久時間，我會做給你、也不會跑偏，但可不可以別要求我一邊踏步、一邊唸1、2、1、2、左腳、右腳？這讓我覺得自己很像在當兵。」

那是我剛開始當主管的第一年，不能搞砸事情的壓力勝過一切，完全不懂管理、只懂達標。我還被同事稱為「逼死人的主管」，但當年團隊卻都硬著頭皮、吃苦當吃補的拚下去。

我其實很感謝當時那位夥伴，願意包容凡事都緊迫盯人的我。多年後回想，才發現同事們有多忍耐我。管理真的沒有人這樣做的，不然大家會受不了。

※走錯路才懂的事：

目標管理勝過微管理，抓住大方向、授權在限度內嘗試新方法並包容風險，這些都可以讓團隊更好。主管如果要求同仁凡事照做，連細節都不放過，盯死人的背後，人才跑光了不說，也阻礙了團隊成員的進步。

「用人」的那些坑：錯誤的期待、好難放手，也不趕快停損...

●誤以為「循循善誘」可以讓人改變

一開始擔任主管時，當然希望每個團隊成員都能跟上組織方向，一起達成公司目標。即便夥伴有點落後或是對公司新政策無動於衷，也希望自己身為主管，可以經過循循善誘、提供幫助協助他們追上目標。

但主管的好意和想法，常常不能依照預期帶來幫助；持續有耐心的溝通，也不一定能帶來好的進展。

後來有一個人事主管點醒我：「我知道妳不想放棄，妳還在試，也很努力在指導，但是請問妳已經試了多久了？三個月有了吧？公司還能等多久？」

當下我才覺悟，主管的任務是要讓團隊前進，而不是創造每一個人的改變。

當事人若不想改變，任憑我們再努力幫助，改變也不會發生，反而讓其他前進中的同事們受到進度落後的影響。

誤以為自己可以改變任何人的想法，太過理想化、不切實際，應該要提醒自己，一旦確定當事人沒有改變的意願，就應該認清事實、採取行動。

※走錯路才懂的事：

當你遇上無法接受改變、或是跟不上腳步的夥伴，固定時間的一對一溝通很重要，並且筆記下來，建立雙方共識。這也是一個機會，讓他知道自己的進度和方向，與你和公司對他的期待有落差。如果一段時間的溝通未見成效，那麼應該要考慮放棄。

●太急於用人，卻找錯人

做事有效率是好的，但用人需要謹慎評估、多方觀察，一個錯的人，不僅可能浪費公司資源，更有可能破壞團隊和諧與任務進度。每個公司都有急於用人的壓力，但在面對這個壓力時還能沈穩且按部就班的找人，才是展現了身為主管的成熟度。

※走錯路才懂的事：

Reference Check（資歷查核）真的是很重要的過程，不僅要做，還要確定「做到位」。不管用人再急或是人選再熱門，也不要草率錄用，我自己就在幾次用人錯誤中檢討發現，用人越急，就越容易用錯人。

●挑錯人，卻不趕快喊停

不停損是新手主管常犯的錯，一方面是顧及面子，不想承認用人失敗；另一種則是想當好人，不想得罪人。

「這個同事是不是真的不能用？還是我指導無方？」這些都是人性，尤其是還沒有那麼多經驗可供判斷的新手主管時期。

※走錯路才懂的事：

面對管理，我以往習慣尋求導師幫忙，當時常會問人事部門主管或上層主管的看法，多一點不同的聲音，可以多思考不同面向，而不易陷入當局者迷，也可以強迫自己面對問題、解決問題，因為導師也會關心這塊進度。

只回答「公司決定的、公司希望...」：不負責任的溝通，只是個傳聲筒

剛開始當主管，離最高權力核心還很遠，有時候無法掌握上一層主管的想法，只能就聽到的指令傳遞下去，請團隊成員執行。但是，自己常不清楚這些任務的背景、策略方向、決策過程，頂多只會回答：「公司希望大家能夠XXXXX」。

那時候的我，不能說是一個負責任扮演溝通橋樑的主管，比較像是一個「傳聲筒」。

後來慢慢進入狀況，我會試著在接受指令時，提出自己的想法和部門需要的資源與協助，也試著提問，理解更多公司的挑戰和決策過程。

所以我發現，主管最重要的任務就是溝通，而扮演負責任的溝通者，是需要了解來龍去脈的，不是一句話「公司決定」，就誤以為溝通已經完成。不然公司發公告或是Email就好，為什麼還需要主管呢？

※走錯路才懂的事：

黃金圈（Golden Circle）法則很適合做溝通前的準備，試著在每次接收指令時應用。

Why：清楚了解目前的問題與困難到底是什麼？
How：我們打算運用什麼策略去解決？
What：完成這個任務，需要哪些部門的合作？當中有哪些與我們部門同仁有關？怎麼做？

了解更多資訊，有助於團隊同仁更理解任務，也容易啟動大家團結行動。溝通任務時，也可以採取Why、How、What順序的溝通模式，一旦遇到同仁提問，也可以視為凝聚共識的溝通過程。

被「積極」蒙蔽：太相信每個人的承諾，最後做不到卻苦了大家

我對於生意是比較「衝」的風格，所以容易欣賞跟我一樣性格的人，但幾次因為團隊成員的過度承諾而誤判情勢，再加上我使命必達的個性，面對臨時要補足沒跟上的進度和目標缺口，就造成自己和團隊必須在高度壓力下工作。

※走錯路才懂的事：

後來，我學會先保守觀察團隊成員提出的承諾：有的人很優秀，但對時間掌控一直有問題；有的則是太樂觀、但能力又不足以跟上。這些人才，都需要主管坐下來和他們分析討論，並且告訴他們如何設定合理的目標，並且教會他們用對方法追蹤成效。

這些是我在當主管時走過的彎路和學習，希望也能給你收穫。

責任編輯：洪婉恬