火鍋店改賣料理包；健身房共享教練會員...撐過疫情，如何「自造現金流」？

前幾天，我訪談了著名的張瀟雨老師。

張瀟雨老師，是一支海外對沖基金的管理人，曾就職於世界著名的投資銀行高盛任股票分析師，以及著名的私募基金霸菱亞洲。

他在得到app開設課程《商業經典案例課》和《個人投資課》，是一位資深的商業研究者。

張瀟雨老師的本職工作是基金管理，但他經常說：「我不覺得自己是一個Fund Manager（基金經理），我覺得我是一個Risk Manager（風險經理）。風險管理才是我的本職工作。”」

張瀟雨老師對風險，尤其是極端風險，非常敏感。

所以，我特別想聽一聽，作為一個擁有全球視野的風險管理專家，張瀟雨老師對於這次疫情所帶來的影響，會有什麼樣的洞見。

張瀟雨老師說，風險，其實就是不確定性所帶來的損失。

疫情所造成的影響會有多大，目前還未可知，這其中有3個不確定性。

疫情發展的不確定性

首先，是疫情發展的不確定性。

目前來看，我們還不知道疫情能在多長時間內被控制住，以及能否在全球範圍內被控制住。現在，中國的情況稍稍緩和，而日本、韓國、義大利甚至美國的病例數都開始快速增長。而國外的綜合管理水平、民眾重視程度和物資調配能力如何，目前看來還是個未知數。

全球範圍內疫情的形勢仍然比較嚴峻。

在此之前，有人根據SARS病毒的發展軌跡，認為這場「戰疫」，也許會提早結束，不會晚於夏天。因為SARS病毒怕熱，溫度高一點就會失去活性，最終逐漸消失。大家覺得類似SARS的新型冠狀病毒，可能也是如此。可是，現在印度、新加坡等氣溫很高的地區，也出現感染病例了。所以，天氣轉熱是否能抑制新冠病毒的活性，還未可知。

疫情接下來會如何發展，到底什麼時候能夠徹底結束，我們誰都不知道。這是第一個不確定性。

金融市場走向的不確定性

第二個不確定性，是金融市場走向的不確定性。

金融市場是非常敏感的，始終會提前做出反應。 比如，在疫情剛開始的時候，中國的股市大跌，但後來又逐漸漲了回來。
在某種程度上，大家也是在賭疫情可能會在3、4月份過去，金融市場提前做出了反應。 而2月底開始，隨著全球疫情的加重，以美國股市為首的全球市場都開始劇烈波動。大量的資金開始湧向避險資產。

大家都在靠自己的預期做判斷，這些預期都會在金融市場中反映出來。 但是，這其中有非常大的不確定性。

比如，大家一般都習慣用日圓區來避險，因為它跟歐美市場的聯繫還算比較遠。 而現在，大家可能會非常擔心日本東京奧運會是否能如期舉行。 日本政府圍繞這次奧運會制定了一些特殊的政策，日本的各種企業也在不停地配合。 如果這次奧運會不能如期舉行，可能日本的經濟，甚至包括政界都會出現一定的動盪。

一旦日圓區出了問題，所帶來的連鎖效應是完全沒法預測的，這會對全球的金融市場造成非常大的衝擊。

所以，目前來看，整個金融市場的情緒是非常謹慎和小心的，大家都在觀望。

如果疫情能夠在一段時間內控制住，全球的金融市場還能慢慢消化。但是如果它帶動其他經濟體，中亞、印度、歐洲......那可能就會帶來全球性的金融風險。

而另一方面，金融市場的情緒本身，也會帶來風險。

本來市場是不會崩塌的，但是如果大家都覺得會崩塌，於是做了不理性的事，那就會真的導致市場崩塌。 這就像銀行擠兌一樣，本來銀行不會真破產，但是因為大家擔心銀行破產，於是所有人同時去銀行把錢取出來，這個時候，如果銀行的存款準備金不足，銀行就有可能陷入流動性危機，從而破產倒閉。

這就是人們的預期所帶來的風險，你可以把它理解為一種自證預言。這也是索羅斯一生都在研究和踐行的市場的「反身性」。 這會帶來一系列的連鎖反應，比如很多公司融資困難、現金流吃緊、員工流失等等。

所以，金融市場的走向如何，會不會出現最壞的情況，現在依然是不確定的。這是第二個不確定性。

全球供應鏈發展的不確定性

第三個不確定性，是全球供應鏈發展的不確定性。

今天，中國已經成為世界的工廠，對全球供應鏈有非常大的影響。

施展老師提供過一組數據：上世紀90年代，全球的貿易總額中，70%是成品交易，30%是半成品交易。也就是說，大部分的成品，都是在一個國家內生產完成的。然後成品在國與國之間運輸，消費。名副其實的「消費全球化」。

那現在呢？

現在，全球貿易總額中，30%是成品貿易，70%是半成品貿易。這也就意味著，更多的原材料和中間狀態的商品在全球運來運去。

也許今天30%的成品貿易額，已經大於過去70%的成品貿易額，絕對值可能是上升的。但是，兩者之間的比率卻悄然發生了逆轉。

這也就是說，今天全球化的協作更加深入，全球供應鏈之間更加依賴，我們已經從「消費全球化」進入了「生產全球化」。

在這樣的背景之下，因為這次疫情，接下來全球供應鏈會如何發展，有三種不同的可能。

第1種可能：這次疫情，會把全球的供應鏈「拉下水」。

我們自己開不了工，內部又互相制約，上游開不了工，下游就開不了工。這就會導致依賴我們的其他國家的工廠，也開不了工。比如，現在韓國的一些汽車工廠無法開工，是因為很多上游的汽車零部件企業都在湖北。而這些上游的供應鏈，很難在短時間內找到替代。

這也就意味著，因為對中國供應鏈的深度依賴，這次疫情可能會把全球的製造業拉下水。經濟就會開始下滑，甚至會帶來一些其他的社會問題。這是第1種可能。

第2種可能：全球可能會替換掉中國的供應鏈。

也許其他國家對中國供應鏈的依賴，並沒有我們想像的那麼強。隨著疫情控制的時間越來越長，其他國家實在等不下去了，就去東南亞、非洲等國家尋找供應鏈，替換掉中國的供應鏈。

如果能做到，大家就會發現，原來中國也沒有那麼重要，並不是不可替代。只不過短期內的替換成本，可能會高一點。但是長期的安全性，可能就會強一點。

當越來越多的公司發現，他們可以在別的地方重新架構供應鏈時，以後可能就回不來了。中國就會開始在一定程度上跟全球化脫鉤。所以中國控制疫情的過程，也是被踢出全球化的過程。這是第2種可能。

第3種可能：全球供應鏈經歷陣痛後，又會恢復如初。

前兩種可能性都比較極端，但第3種就折衷多了。這次疫情，確實對全球供應鏈影響很大，但並不會造成災難性的影響，只是會經歷陣痛。

假設在疫情之前，中國在全球供應鏈的佔比是60%。經歷疫情之後，可能會從60%減少到40%。但減到40%並不意味著，從此就回不去了。經歷過一段恢復期之後，可能會回到55%，或者原來的60%。那麼這段時期，就只是一段陣痛。經歷過陣痛，還會恢復如初。這是第3種可能。

目前來看，疫情之後，全球供應鏈會朝哪個可能性發展，我們還不確定。這是第三個不確定性，全球供應鏈發展的不確定性。

CEO要做好風險管理

疫情發展的不確定性，金融市場走向的不確定性，和全球供應鏈發展的不確定性。 這是張瀟雨老師看到的三個不確定性。

而這三個不確定性，就是風險的來源。 那麼，我們該如何應對這些風險，從而防止企業負增長呢？ 張瀟雨老師給了我們四個建議。

首先，每一個CEO都應該是一個合格的首席風險官。

除了思考戰略，搭建團隊，CEO其實還要負責管理企業的風險。

在過去，我們總是一路狂奔，每年追求很大的增長。 但是，就算你連續10年每年增長10%，最後一年卻因為「黑天鵝事件」跌了80%，那你前十年的努力，就沒有了任何意義。

做企業是一場無限遊戲，最重要的其實不是每年增長百分之多少，而是始終stay in the game，永遠不讓自己出局。

只要你還在牌桌上，不論輸和贏，都可以繼續玩下去。而你一旦出局，遊戲到此結束。 我非常同意張瀟雨老師的觀點。

2003年SARS過後，我家裡就常備口罩。 1月20日，我又下單補了50只，給每個員工分了5只。然後才放心飛深圳參加《知識春晚》。

當時，有同學覺得我過分謹慎，沒有必要。現在看來，這些口罩派上了大用場。

我並不是想說，我多有先見之明。 日本核洩露後，我備了很多加拿大的含碘藥品，但從來都沒吃過。 上海膠州路大火後，我備了從18樓跳下的緩降設備，也一次都沒用過。 2012電影放完後，我朋友在樓頂裝了熱氣球，更是一次也沒飛過。

我大量的「先見」，其實都是「杞人憂天」。

但是，這並不意味著，我們應該以後省掉這筆費用。 因為風險之所以是風險，就是因為它不會通知你，哪一次它會真來。 而它一旦真來，你就會賠上之前所有的運氣。

風險，是一個「抽查官」，抽查你是不是足夠「反脆弱」。 企業管理也是一樣。這場疫情帶來的企業危機，也只不過是一場抽查考試。 抽查，你開車時有沒有綁安全帶，進工地時有沒有戴安全帽。

所以，經此一疫，CEO都應該具備真正的風險意識，時刻去思考：
什麼風險會殺死你的企業？
什麼風險會一夜之間抹平你過去所有的增長？
什麼風險會在短時間內讓你的企業無法正常運轉？

如果這些風險是你無論如何都無法承受的，那麼你就要為防範這些風險，做好充足準備。

那具體怎麼做？

張瀟雨老師曾經建議一個企業家朋友，季度性召開風險管理會議。 這個會議跟董事會議一樣重要，CEO領頭，所有高管必須參加。

在會議上，他們會花一到兩天，列出所有「接下來可能讓公司出現問題的風險」。 每一個部門負責人都要列，而且會列得非常細。 細到比如，一個員工因為社保沒交齊，把我們告了，公司會受到什麼影響？

他們會花足夠長的時間，來討論這些風險，以及為了防止這些風險發生，應該採取什麼措施。 比如，他們對於現金回流非常敏感，賬款收不回來，對他們影響很大。 經過風險管理會議的討論之後，大家決定專門設立一個崗位，全職催款和回款。

並且為這個崗位設定了詳細的KPI，如果早一天收回賬款，就能拿到相應的提成。 這樣就能大大降低迴款的風險。

季度性召開風險管理會議，自上而下地讓全員擁有風險意識，清晰定義出公司所有潛在風險，然後針對性地解決。

這就是風險管理。

這件事情，不是說我招一個首席風險官替我完成就可以了。
這件事情，必須由CEO本人來做。
因為CEO本人，必須為公司的生死存亡負責。
只有指示從最高層級下達，員工才會真正重視起來。
公司的領導人最重要的職責，是保證公司長久存活，不下牌桌。

第二個建議，企業要創造低相關性的現金流。

一方面，企業要聚焦在自己的核心業務上。但是另一方面，企業可以盡量讓自己的現金流來自不同維度，甚至不同行業。有了不同的收入來源，就能保證自己不會在一棵樹上吊死。

比如，火鍋店除了賣火鍋，還可以去賣調味品、生鮮淨菜，或者輸出服務、管理培訓等等。去發展一些跟核心業務相關性不那麼大，但可能在知識技能上人員還能重疊的收入來源。這樣一旦核心業務受到重創，其他收入就能補上。

這些收入可能很少，但至少能夠維持企業生命，不至於暴斃而亡。對於家庭來說也是同樣。

如果家庭只有一個收入來源，那萬一這個來源出現問題怎麼辦？如果家庭有兩個不同行業不同方向的收入來源，甚至還有套房子可以收租，這樣就算一個收入來源出現問題，整個家庭的經濟也不會受到致命打擊。

如果夫妻二人在同一行業，甚至在同一公司，風險其實就比較大，會一榮俱榮，一損俱損。
所以，創造低相關性的現金流，分散現金流來源，可以有效規避風險。

第三個建議，做好對沖。

對沖，也是一個非常重要的避險手段。什麼叫做對沖？

簡單來說，對沖，就是把你不想要的風險剝離掉。因為受不了原材料價格的波動，一些公司會購買期貨，對原材料價格做對沖。比如航空公司會對燃油價格做對沖，麥當勞會對雞肉價格做對沖。這都是一些公司的基本操作。

那還有什麼其他的對沖方法嗎？我舉個例子。

在GDP增幅相對穩定的情況下，零售行業在線上和線下的收入比例，其實是反向的。
線上的收入越多，線下的收入就會越少。
線下的收入越多，線上的收入就會越少。
如果你做的是線上零售，在大力發展線上的同時，你可以適當佈局線下。
如果你做的是線下零售，在線下發展勢如破竹時，你可以適當佈局線上。

這就是一種對沖。

突然有一天，當線下受到巨大影響的時候，線上就會必然增長。反過來，當線上突然受到很大管控的時候，線下就會生意興隆。

這次疫情就是典型的例子。

之前很多東西大家都在網上買，現在受到疫情影響，快遞沒有全面復工，大家只能去線下的超市買。這個時候，如果你在線上、線下都布了局，那麼，你受到的影響就相對不會那麼大。同樣，線下教育突然暫停，線上教育就會開始增長。

所以，做好對沖，把不想要的風險剝離掉，那麼在任何情況下，你都能夠獲得穩定收益。

第四個建議，企業可以擁抱競爭對手，化敵為友。

什麼意思？

一個區域內的餐飲企業、健身企業、電影院等等，他們本來都有自己的受眾，彼此之間是競爭的關係。但是，現在他們受疫情影響都比較嚴重，那有沒有可能大家聯合起來，抱團取暖呢？

我舉個例子。

張瀟雨老師有個做健身房的朋友，他採取的措施就是，和周邊另外一家健身房聯合起來，共享用戶和教練。用戶持有任意一家健身房的會員卡，可以在兩家健身房鍛煉。為了經營下去，減少固定成本，健身房難免要裁一些員，這是必要的自救措施。

原本每家健身房有20個教練，兩家健身房聯合之後，可能現在一起養30個健身教練就夠了。而如果兩家健身房不聯合，可能都得死掉，一下子40個教練就會失去工作。

本來兩家健身房是競爭關係，但現在可以抱團取暖，共享資源，共同承擔成本和風險，就能大大增加存活的機率。

這就是化敵為友。

在特殊時期，想要活下來，是需要多交朋友的。本質上，這其實就是一種相互保險的機制，把風險在一群人身上均攤掉。

最後的話

定期召開風險管理會議，創造低相關性的現金流，做好對沖，化敵為友。這是關於規避風險，張瀟雨老師給我們的四條建議。

風險之所以是風險，就是因為它不會通知你，哪一次它會真來。而它一旦真來，你就會賠上之前所有的運氣。所以，你要為防範風險，做好充足準備。

當然，這只是一種選擇。做出什麼樣的選擇，關鍵在於，你參加的是一場什麼樣的比賽。如果你參加的是短跑比賽，那你完全可以拿掉一切保險，扔掉一切負重，快速沖向終點。但是，如果你參加的是一場馬拉松，甚至是一場無限競爭，那你就需要做好充分準備，學會分配體能，學會管理風險，確保自己永遠不下牌桌。

而今天，很多企業其實都在以短跑姿態，跑一場馬拉松。

一直在用上個月的現金流，來養活下個月，經不起任何一點折騰。一旦遇到風險，3個月之內公司就倒閉了。所以，你一定要判斷清楚，你到底參加的是一場短跑比賽，還是一場馬拉松，甚至是一場無限競爭？

記住，如果你參與的是一場無限競爭，那你就一定要管理風險。管理風險的本質，就是讓自己永遠不下牌桌。

只有這樣，你才可能成為最後那個，真正勝利的人。

＊本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文出處：劉潤對話張瀟雨：不要以短跑姿態，來跑一場馬拉松

責任編輯：林易萱