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火鍋店改賣料理包;健身房共享教練會員...撐過疫情,如何「自造現金流」?

(來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2020.03.05

前幾天,我訪談了著名的張瀟雨老師。

張瀟雨老師,是一支海外對沖基金的管理人,曾就職於世界著名的投資銀行高盛任股票分析師,以及著名的私募基金霸菱亞洲。

他在得到app開設課程《商業經典案例課》和《個人投資課》,是一位資深的商業研究者。

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張瀟雨老師的本職工作是基金管理,但他經常說:「我不覺得自己是一個Fund Manager(基金經理),我覺得我是一個Risk Manager(風險經理)。風險管理才是我的本職工作。”」

張瀟雨老師對風險,尤其是極端風險,非常敏感。

所以,我特別想聽一聽,作為一個擁有全球視野的風險管理專家,張瀟雨老師對於這次疫情所帶來的影響,會有什麼樣的洞見。

張瀟雨老師說,風險,其實就是不確定性所帶來的損失。

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疫情所造成的影響會有多大,目前還未可知,這其中有3個不確定性。

疫情發展的不確定性

首先,是疫情發展的不確定性。

目前來看,我們還不知道疫情能在多長時間內被控制住,以及能否在全球範圍內被控制住。現在,中國的情況稍稍緩和,而日本、韓國、義大利甚至美國的病例數都開始快速增長。而國外的綜合管理水平、民眾重視程度和物資調配能力如何,目前看來還是個未知數。

全球範圍內疫情的形勢仍然比較嚴峻。

在此之前,有人根據SARS病毒的發展軌跡,認為這場「戰疫」,也許會提早結束,不會晚於夏天。因為SARS病毒怕熱,溫度高一點就會失去活性,最終逐漸消失。大家覺得類似SARS的新型冠狀病毒,可能也是如此。可是,現在印度、新加坡等氣溫很高的地區,也出現感染病例了。所以,天氣轉熱是否能抑制新冠病毒的活性,還未可知。

疫情接下來會如何發展,到底什麼時候能夠徹底結束,我們誰都不知道。這是第一個不確定性。

金融市場走向的不確定性

第二個不確定性,是金融市場走向的不確定性。

金融市場是非常敏感的,始終會提前做出反應。 比如,在疫情剛開始的時候,中國的股市大跌,但後來又逐漸漲了回來。
在某種程度上,大家也是在賭疫情可能會在3、4月份過去,金融市場提前做出了反應。 而2月底開始,隨著全球疫情的加重,以美國股市為首的全球市場都開始劇烈波動。大量的資金開始湧向避險資產。

大家都在靠自己的預期做判斷,這些預期都會在金融市場中反映出來。 但是,這其中有非常大的不確定性。

比如,大家一般都習慣用日圓區來避險,因為它跟歐美市場的聯繫還算比較遠。 而現在,大家可能會非常擔心日本東京奧運會是否能如期舉行。 日本政府圍繞這次奧運會制定了一些特殊的政策,日本的各種企業也在不停地配合。 如果這次奧運會不能如期舉行,可能日本的經濟,甚至包括政界都會出現一定的動盪。

一旦日圓區出了問題,所帶來的連鎖效應是完全沒法預測的,這會對全球的金融市場造成非常大的衝擊。

所以,目前來看,整個金融市場的情緒是非常謹慎和小心的,大家都在觀望。

如果疫情能夠在一段時間內控制住,全球的金融市場還能慢慢消化。但是如果它帶動其他經濟體,中亞、印度、歐洲......那可能就會帶來全球性的金融風險。

而另一方面,金融市場的情緒本身,也會帶來風險。

本來市場是不會崩塌的,但是如果大家都覺得會崩塌,於是做了不理性的事,那就會真的導致市場崩塌。 這就像銀行擠兌一樣,本來銀行不會真破產,但是因為大家擔心銀行破產,於是所有人同時去銀行把錢取出來,這個時候,如果銀行的存款準備金不足,銀行就有可能陷入流動性危機,從而破產倒閉。

這就是人們的預期所帶來的風險,你可以把它理解為一種自證預言。這也是索羅斯一生都在研究和踐行的市場的「反身性」。 這會帶來一系列的連鎖反應,比如很多公司融資困難、現金流吃緊、員工流失等等。

所以,金融市場的走向如何,會不會出現最壞的情況,現在依然是不確定的。這是第二個不確定性。

全球供應鏈發展的不確定性

第三個不確定性,是全球供應鏈發展的不確定性。

今天,中國已經成為世界的工廠,對全球供應鏈有非常大的影響。

施展老師提供過一組數據:上世紀90年代,全球的貿易總額中,70%是成品交易,30%是半成品交易。也就是說,大部分的成品,都是在一個國家內生產完成的。然後成品在國與國之間運輸,消費。名副其實的「消費全球化」。

那現在呢?

現在,全球貿易總額中,30%是成品貿易,70%是半成品貿易。這也就意味著,更多的原材料和中間狀態的商品在全球運來運去。

也許今天30%的成品貿易額,已經大於過去70%的成品貿易額,絕對值可能是上升的。但是,兩者之間的比率卻悄然發生了逆轉。

這也就是說,今天全球化的協作更加深入,全球供應鏈之間更加依賴,我們已經從「消費全球化」進入了「生產全球化」。

在這樣的背景之下,因為這次疫情,接下來全球供應鏈會如何發展,有三種不同的可能。

第1種可能:這次疫情,會把全球的供應鏈「拉下水」。

這二、三十年以來,中國一直扮演著世界工廠的角色,擁有完整的供應鏈體系。接下來,如果全球的供應鏈還是完全離不開中國,那麼這次疫情,就會對全球供應鏈造成「拉下水」效應。

我們自己開不了工,內部又互相制約,上游開不了工,下游就開不了工。這就會導致依賴我們的其他國家的工廠,也開不了工。比如,現在韓國的一些汽車工廠無法開工,是因為很多上游的汽車零部件企業都在湖北。而這些上游的供應鏈,很難在短時間內找到替代。

這也就意味著,因為對中國供應鏈的深度依賴,這次疫情可能會把全球的製造業拉下水。經濟就會開始下滑,甚至會帶來一些其他的社會問題。這是第1種可能。

第2種可能:全球可能會替換掉中國的供應鏈。

也許其他國家對中國供應鏈的依賴,並沒有我們想像的那麼強。隨著疫情控制的時間越來越長,其他國家實在等不下去了,就去東南亞、非洲等國家尋找供應鏈,替換掉中國的供應鏈。

如果能做到,大家就會發現,原來中國也沒有那麼重要,並不是不可替代。只不過短期內的替換成本,可能會高一點。但是長期的安全性,可能就會強一點。

當越來越多的公司發現,他們可以在別的地方重新架構供應鏈時,以後可能就回不來了。中國就會開始在一定程度上跟全球化脫鉤。所以中國控制疫情的過程,也是被踢出全球化的過程。這是第2種可能。

第3種可能:全球供應鏈經歷陣痛後,又會恢復如初。

前兩種可能性都比較極端,但第3種就折衷多了。這次疫情,確實對全球供應鏈影響很大,但並不會造成災難性的影響,只是會經歷陣痛。

假設在疫情之前,中國在全球供應鏈的佔比是60%。經歷疫情之後,可能會從60%減少到40%。但減到40%並不意味著,從此就回不去了。經歷過一段恢復期之後,可能會回到55%,或者原來的60%。那麼這段時期,就只是一段陣痛。經歷過陣痛,還會恢復如初。這是第3種可能。

目前來看,疫情之後,全球供應鏈會朝哪個可能性發展,我們還不確定。這是第三個不確定性,全球供應鏈發展的不確定性。

CEO要做好風險管理

疫情發展的不確定性,金融市場走向的不確定性,和全球供應鏈發展的不確定性。 這是張瀟雨老師看到的三個不確定性。

而這三個不確定性,就是風險的來源。 那麼,我們該如何應對這些風險,從而防止企業負增長呢? 張瀟雨老師給了我們四個建議。

首先,每一個CEO都應該是一個合格的首席風險官。

除了思考戰略,搭建團隊,CEO其實還要負責管理企業的風險。

在過去,我們總是一路狂奔,每年追求很大的增長。 但是,就算你連續10年每年增長10%,最後一年卻因為「黑天鵝事件」跌了80%,那你前十年的努力,就沒有了任何意義。

做企業是一場無限遊戲,最重要的其實不是每年增長百分之多少,而是始終stay in the game,永遠不讓自己出局。

只要你還在牌桌上,不論輸和贏,都可以繼續玩下去。而你一旦出局,遊戲到此結束。 我非常同意張瀟雨老師的觀點。

2003年SARS過後,我家裡就常備口罩。 1月20日,我又下單補了50只,給每個員工分了5只。然後才放心飛深圳參加《知識春晚》。

當時,有同學覺得我過分謹慎,沒有必要。現在看來,這些口罩派上了大用場。

我並不是想說,我多有先見之明。 日本核洩露後,我備了很多加拿大的含碘藥品,但從來都沒吃過。 上海膠州路大火後,我備了從18樓跳下的緩降設備,也一次都沒用過。 2012電影放完後,我朋友在樓頂裝了熱氣球,更是一次也沒飛過。

我大量的「先見」,其實都是「杞人憂天」。

但是,這並不意味著,我們應該以後省掉這筆費用。 因為風險之所以是風險,就是因為它不會通知你,哪一次它會真來。 而它一旦真來,你就會賠上之前所有的運氣。

風險,是一個「抽查官」,抽查你是不是足夠「反脆弱」。 企業管理也是一樣。這場疫情帶來的企業危機,也只不過是一場抽查考試。 抽查,你開車時有沒有綁安全帶,進工地時有沒有戴安全帽。

所以,經此一疫,CEO都應該具備真正的風險意識,時刻去思考:
什麼風險會殺死你的企業?
什麼風險會一夜之間抹平你過去所有的增長?
什麼風險會在短時間內讓你的企業無法正常運轉?

如果這些風險是你無論如何都無法承受的,那麼你就要為防範這些風險,做好充足準備。

那具體怎麼做?

張瀟雨老師曾經建議一個企業家朋友,季度性召開風險管理會議。 這個會議跟董事會議一樣重要,CEO領頭,所有高管必須參加。

在會議上,他們會花一到兩天,列出所有「接下來可能讓公司出現問題的風險」。 每一個部門負責人都要列,而且會列得非常細。 細到比如,一個員工因為社保沒交齊,把我們告了,公司會受到什麼影響?

他們會花足夠長的時間,來討論這些風險,以及為了防止這些風險發生,應該採取什麼措施。 比如,他們對於現金回流非常敏感,賬款收不回來,對他們影響很大。 經過風險管理會議的討論之後,大家決定專門設立一個崗位,全職催款和回款。

並且為這個崗位設定了詳細的KPI,如果早一天收回賬款,就能拿到相應的提成。 這樣就能大大降低迴款的風險。

季度性召開風險管理會議,自上而下地讓全員擁有風險意識,清晰定義出公司所有潛在風險,然後針對性地解決。

這就是風險管理。

這件事情,不是說我招一個首席風險官替我完成就可以了。
這件事情,必須由CEO本人來做。
因為CEO本人,必須為公司的生死存亡負責。
只有指示從最高層級下達,員工才會真正重視起來。
公司的領導人最重要的職責,是保證公司長久存活,不下牌桌。

第二個建議,企業要創造低相關性的現金流。

一方面,企業要聚焦在自己的核心業務上。但是另一方面,企業可以盡量讓自己的現金流來自不同維度,甚至不同行業。有了不同的收入來源,就能保證自己不會在一棵樹上吊死。

比如,火鍋店除了賣火鍋,還可以去賣調味品、生鮮淨菜,或者輸出服務、管理培訓等等。去發展一些跟核心業務相關性不那麼大,但可能在知識技能上人員還能重疊的收入來源。這樣一旦核心業務受到重創,其他收入就能補上。

這些收入可能很少,但至少能夠維持企業生命,不至於暴斃而亡。對於家庭來說也是同樣。

如果家庭只有一個收入來源,那萬一這個來源出現問題怎麼辦?如果家庭有兩個不同行業不同方向的收入來源,甚至還有套房子可以收租,這樣就算一個收入來源出現問題,整個家庭的經濟也不會受到致命打擊。

如果夫妻二人在同一行業,甚至在同一公司,風險其實就比較大,會一榮俱榮,一損俱損。
所以,創造低相關性的現金流,分散現金流來源,可以有效規避風險。

第三個建議,做好對沖。

對沖,也是一個非常重要的避險手段。什麼叫做對沖?

簡單來說,對沖,就是把你不想要的風險剝離掉。因為受不了原材料價格的波動,一些公司會購買期貨,對原材料價格做對沖。比如航空公司會對燃油價格做對沖,麥當勞會對雞肉價格做對沖。這都是一些公司的基本操作。

那還有什麼其他的對沖方法嗎?我舉個例子。

在GDP增幅相對穩定的情況下,零售行業在線上和線下的收入比例,其實是反向的。
線上的收入越多,線下的收入就會越少。
線下的收入越多,線上的收入就會越少。
如果你做的是線上零售,在大力發展線上的同時,你可以適當佈局線下。
如果你做的是線下零售,在線下發展勢如破竹時,你可以適當佈局線上。

這就是一種對沖。

突然有一天,當線下受到巨大影響的時候,線上就會必然增長。反過來,當線上突然受到很大管控的時候,線下就會生意興隆。

這次疫情就是典型的例子。

之前很多東西大家都在網上買,現在受到疫情影響,快遞沒有全面復工,大家只能去線下的超市買。這個時候,如果你在線上、線下都布了局,那麼,你受到的影響就相對不會那麼大。同樣,線下教育突然暫停,線上教育就會開始增長。

所以,做好對沖,把不想要的風險剝離掉,那麼在任何情況下,你都能夠獲得穩定收益。

第四個建議,企業可以擁抱競爭對手,化敵為友。

什麼意思?

一個區域內的餐飲企業、健身企業、電影院等等,他們本來都有自己的受眾,彼此之間是競爭的關係。但是,現在他們受疫情影響都比較嚴重,那有沒有可能大家聯合起來,抱團取暖呢?

我舉個例子。

張瀟雨老師有個做健身房的朋友,他採取的措施就是,和周邊另外一家健身房聯合起來,共享用戶和教練。用戶持有任意一家健身房的會員卡,可以在兩家健身房鍛煉。為了經營下去,減少固定成本,健身房難免要裁一些員,這是必要的自救措施。

原本每家健身房有20個教練,兩家健身房聯合之後,可能現在一起養30個健身教練就夠了。而如果兩家健身房不聯合,可能都得死掉,一下子40個教練就會失去工作。

本來兩家健身房是競爭關係,但現在可以抱團取暖,共享資源,共同承擔成本和風險,就能大大增加存活的機率。

這就是化敵為友。

在特殊時期,想要活下來,是需要多交朋友的。本質上,這其實就是一種相互保險的機制,把風險在一群人身上均攤掉。

最後的話

定期召開風險管理會議,創造低相關性的現金流,做好對沖,化敵為友。這是關於規避風險,張瀟雨老師給我們的四條建議。

風險之所以是風險,就是因為它不會通知你,哪一次它會真來。而它一旦真來,你就會賠上之前所有的運氣。所以,你要為防範風險,做好充足準備。

當然,這只是一種選擇。做出什麼樣的選擇,關鍵在於,你參加的是一場什麼樣的比賽。如果你參加的是短跑比賽,那你完全可以拿掉一切保險,扔掉一切負重,快速沖向終點。但是,如果你參加的是一場馬拉松,甚至是一場無限競爭,那你就需要做好充分準備,學會分配體能,學會管理風險,確保自己永遠不下牌桌。

而今天,很多企業其實都在以短跑姿態,跑一場馬拉松。

一直在用上個月的現金流,來養活下個月,經不起任何一點折騰。一旦遇到風險,3個月之內公司就倒閉了。所以,你一定要判斷清楚,你到底參加的是一場短跑比賽,還是一場馬拉松,甚至是一場無限競爭?

記住,如果你參與的是一場無限競爭,那你就一定要管理風險。管理風險的本質,就是讓自己永遠不下牌桌。

只有這樣,你才可能成為最後那個,真正勝利的人。

*本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文出處:劉潤對話張瀟雨:不要以短跑姿態,來跑一場馬拉松

責任編輯:林易萱

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潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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