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郭憲誌專欄|015

「年度計畫」跟「策略發展」分不清?5個步驟,讓主管制定出好策略

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2019.10.22 2,064
圖/Dreamstime
摘要

1. 策略制定的基本3原則:長遠性、前瞻性、可行性。

2. 制定策略的5個步驟:明確的中長期目標、充分收集市場資訊、量化指標、定期檢討、反覆傳述。

「你有收到下週的策略會議的通知嗎?」

「聽說要先檢討去年策略的執行狀況?」

「你有沒有去年的策略決議啊?寄給我參考一下,不知道要怎麼寫檢討報告!」

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Alan一整天接到一堆詢問關於策略會議的電話,尤其是Ken跟他抱怨了半天,並且提出一連串的建議。他說:這似乎已經變成主管之間,每年一次都必須經歷的痛苦過程。

對於菜鳥主管而言,不知道該怎麼進行所謂的「策略發展」;對於已經參與策略發展多次的主管,則是對於沒有被落實的策略發展,感覺到消極與無奈!

因為,大量時間與精力投入,再加上一連串的會議,實在讓大家覺得曠日廢時又增加工作負擔,真希望有人能夠跟老闆溝通,是否能夠將策略發展的工作交給公司高層自己搞定就好了!別再折磨我們這一層中階主管了吧!

於是Alan好奇地反問Ken,請問你們清楚去年公司所制定的策略方向和計畫嗎?你們部門的所有同仁,難道沒有依照公司的策略方向去執行工作嗎?

Ken吃驚地回答Alan,你有聽說過公司給了我們具體的策略說明嗎?或是策略會議有訂出具體的執行計畫嗎?啊~不就是每年給一個非常High Level 的口號,再加上一個極為挑戰的目標數字,和一堆我自己都不知道是否能夠做到的KPI。記都記不住,更不用說知道該怎麼去做到,反正每年都是這樣,就是按照老闆的要求盡力去做就對了!

你們公司的策略發展怎麼做的?

其實有些企業並沒有所謂的策略發展,因為公司的策略方向全憑老闆一個人的意志決定,但多數企業最容易犯下的錯誤,往往是將策略發展的工作,交付給少數的高階主管討論決定,但是卻沒有將策略轉化成具體的執行計畫,並且落實檢討這些計畫是否如期、如實地執行,同時能針對遭遇到的困難進行檢討與調整,務求策略不是一個理想,而是公司下一個階段發展的根本方向。

所以,若以常見的幾種企業發展策略方式來分類,可以看出不同的公司型態,做出策略的方式大有不同,當然也會面臨到各自不同的挑戰與困難。幾種分類如下:

無論哪一種方式都有許多成功的企業,絕非一定必須採用哪一種特定的策略發展方式才能成功,因此,策略發展的方式沒有絕對的優劣之分,只有適合與不適合的差異。但是,重點在於制定出策略方向之後,必須能夠確實地去落實執行,最終才能獲致成果。

策略發展的基本原則

一、長遠性

從「策略」(Strategy) 這個名詞的發源,及近代策略管理相關的研究來綜觀:「策略發展」應該是著眼於公司長期的發展,而非只是將眼光聚焦現在,或是未來1年、2年的需要,雖然,策略發展的結果也必須做出一個可以落實的計畫,但這樣的計畫應該涵蓋如何達成長期目標、及延續當前年度應該執行的工作。因此,這也是常會有人將做「年度計畫」與「策略發展」混淆在一起的原因。

二、前瞻性

企業在競爭激烈的市場中要能持續成長、獲致成功,最重要的因素絕對是能夠創造出與同業的差異化,無論是技術的領先、市場發展趨勢的先機、管理效能的優化、或是關鍵夥伴關係的佈建,都是贏在一個「先」;所以,發展長期策略當然必須充分地考慮到如何領先同業,比他人想得更遠、更精準、執行更有效率!

三、可行性

策略確實是一個綜觀全局才能夠發展出來的方向與計畫,所以,過度發散地希望全員參與,是不切實際的想法,但策略最好能是一個「集體智慧」,若能在管理層儘可能地提高參與的程度,將有助於策略方向、與計畫形成之後,可以快速地向全體員工溝通,並且有效地落實。

如何做好策略發展?

根據基本原則的框架,做好策略發展應該有以下幾個步驟:

一、明確的中、長期的策略與目標

例如:台積電在公司設立初期,就明訂「專注於專業積體電路製造服務的本業」做為基本策略,目標就是放眼全球市場,而不侷限於任何特定地區,追求永續經營及堅持誠信正直的經營理念;也因此,每5年就為未來做出一個公司的長期策略規劃。

二、充分的市場資訊收集與分析

策略方向的制定必須具備「前瞻性」、「可行性」,所以,站在更高、更全面的視野看未來,並且誠實檢視自己與競爭同業之間的差異,避免閉門造車,才能夠擬定出真正可以開創出未來發展的策略。

三、具體量化的承諾與指標

長期策略雖然是一個大方向的目標,但必須是建立在可以被落實執行的原則之下。因此,擬訂策略的計畫時,必須考慮公司的營收、獲利、及投資報酬等基礎要素,也因此,一個長期的策略目標,會被分配成為一個滾動式的逐年計畫,每一個年度就會有必須達成的年度目標承諾,與執行工作指標(KPI)。

四、以終為始、檢討過去+發展未來

以長期的策略目標作為我們擬定執行計畫的標的,去年所做的執行計畫與策略作法,就是今年繼續進行策略發展的基礎,所以,每年擬定出來的策略計畫應該被具體地訂定成個別的工作項目,並且按月、季、半年、年度的進度進行檢討,而不是每到年底,才再來檢討去年的策略會議,討論的策略是否被落實。

五、策略是計畫也是願景

策略制定千萬不要變成是公司高層的口號,而應該成為全體同仁都清楚且認同的未來方向,所以,每一年因應公司達成長期策略目標所做的策略計畫發展,應該不厭其煩地詳細向公司的同仁說明與溝通,確保絕大多數的同仁都清楚公司的發展方向,並且願意真心配合,這也才能讓公司的戰力,能夠真正全面地被發揮。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:黃雅苓

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郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

 

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