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品牌重建經典案例!43年老牌逸萱秀,如何從「歐巴桑洗髮精」變少女愛用牌?

撰文者:早稻田大學商學院暨教授群
商周讀書會 2019.06.03 4,055
圖/Dreamstime

因顧客的高齡化變成「廉價品牌」

接下來,我要透過下面這個案例來討論行銷的基本概念。這個案例就是花王如何重新定位「逸萱秀」(Essential)這個品牌。

逸萱秀幾乎是眾所周知的洗髮潤髮長銷品牌,發售時間是1976年。當時,消費者對於洗髮精的需求是除了洗頭髮的基本功能,還要有附加功能。例如,花王在1970年販售的洗髮精就是除了洗髮的功能,還多了去屑止癢的附加功能。

廣告

6年後,逸萱秀上市販售,它以「保護頭皮」為關鍵字,增加了護髮、修護受損髮絲的功能。這個新增功能透過電視廣告大力宣傳,逸萱秀一躍成為街頭巷尾熟知的品牌。

逸萱秀這個長銷品牌的強項在於長久以來累積了許多愛用者,但相對的如果沒有持續吸引新顧客,隨著品牌銷售時間拉長,既有顧客的年齡老化。1976年20歲的顧客,過了30年就變成50歲了。隨著既有顧客高齡化,品牌也會逐漸凋零,這是長銷品牌必須面對的問題。

一旦發生這個現象,逸萱秀帶給消費者的印象,就是使用者的年齡層多為銀髮族,一想到逸萱秀就聯想到「老古董品牌」,將更難獲得年輕世代的青睞。這麼一來,品牌的凋零將會持續加速,陷入惡性循環。

逸萱秀就是陷入這樣的惡性循環。1990年代至2000年代初,顧客年齡層上升,主要顧客已成為40世代的家庭主婦。逸萱秀在那時已成了超市公認的廉價洗髮精。再加上P&G的潘婷(Pantene)以及聯合利華(Unilever)的麗仕(LUX)等主打修護受損髮絲的品牌不斷強化自家品牌,使得逸萱秀的市場占有率持續跌宕,降至5%以下。

另一方面,花王自己在2000年代初又推出新品牌「阿姬恩絲」(Asience)非常熱銷,成功打入這個市場。結果,逸萱秀這個品牌在公司內的存在價值又變得更低。於是花王決定重新定位並改造這個品牌。

重新設定標的

他們進行的第一項改造就是重新設定標的。在重塑品牌之前,由於主要顧客高齡化,難以獲得年輕顧客,所以他們重新把標的鎖定在「因染髮、燙髮等造成頭髮受損的20歲到25歲的年輕女性」。

於是,花王針對200位目標客層的年輕女性進行訪談,並請其中17位受訪者以「今天我的頭髮如何?」為主題,在部落格上記錄2週。活動結束後,再對他們進行訪談。接著,再挑出其中6名女性,讓採訪者貼身採訪並同住一晚,近距離觀察他們洗頭髮的過程,最後再進行訪談。

結果得知,其實年輕女性不太在乎頭髮的損傷。她們最大的困擾是「脫下帽子的時候髮型亂掉」,也就是說她們最在乎髮型的完整度。而且,調查還發現,當她們梳理出自己喜歡的髮型時,最容易看到她們生動的表情。

負責改造逸萱秀的花王資深行銷企劃專員根據這些調查成果,做出以下結論:「目標顧客追求的是能幫她們維持理想的髮型,達到可愛、時髦的目的才是她們最重要的考量。主打修護受損髮絲的功能完全無法讓她們產生共鳴。」

除此之外,這次的調查還發現另一個重點,那就是「髮梢的重要性與曖昧性」。許多女性都有髮尾亂翹不聽話的困擾,時不時就會無意識地撥攏自己的頭髮。但她們撥攏的其實不是髮梢,而是耳下到髮梢的部分。於是,逸萱秀在重建品牌的時候,就把關鍵字設定為「髮尾以上15公分」。

另外,他們同時檢討年輕女性重視的價值觀,重新設定品牌提供顧客的價值。

對於現代20世代女性來說,最棒的讚美就是「可愛」。「可愛」這個詞同時含有「喜歡」的意思。「不喜歡」還是可以說得出「漂亮」,但若沒有帶著「喜歡」的感受,則說不出「可愛」。不僅如此,不是任何人都可以變「漂亮」,但每個人都可以變得「可愛」。這就是20世代女性所抱持的觀念。

在理解20世代女性的想法之後,他們決定把逸萱秀的價值提供設定為:可以塑造出對年輕女性來說意義甚大的「可愛」狀態。

跨越既有品牌印象與品牌新價值之間的鴻溝

接下來,他們開始思考如何把「可愛」這個價值提供與逸萱秀這個品牌結合。即使價值提供的設定很有魅力,但若不能讓顧客相信逸萱秀可以提供這樣的價值,那就沒有意義了。

套句花王資深行銷企劃專員的話:重建品牌之前,顧客對於逸萱秀的認知是「歐巴桑的品牌」。這個「歐巴桑的品牌」要提供「可愛」的價值,實在很難讓人接受,更別說目標顧客設定為20世代年輕女性們,真是讓人無法理解。她們大概會懷疑:「為什麼歐巴桑品牌會可愛?」要怎麼跨越這道鴻溝是非常艱鉅的課題。

這時,發揮最重要的功能的關鍵訊息,就是「改變髮尾以上15公分,就會變得可愛」。大部分的消費者都知道逸萱秀有修護受損髮絲的功能。因此,只要讓大家理解「修護髮尾15公分的損傷就能變得可愛」這件事,就可以把逸萱秀這個品牌與「變得可愛」這個價值提供成功結合在一起。

在逸萱秀的品牌重建過程中,花王以這個訊息為核心與消費者溝通。除了播放以電視為首的大眾媒體廣告,也架設教導消費者變可愛的網站。該網站不只發布教導消費者如何變可愛的情報,還希望成為各種情報匯集的中心。不僅如此,他們還在東京代官山設置「可愛攝影棚」這種供消費者體驗的據點,贊助「東京女孩展演」活動等,透過複合式讓消費者實際體驗變可愛的樣子,作為與消費者溝通的重點。

除此之外,為了讓消費者對大幅改變後的逸萱秀留下深刻印象,他們找來南海甜心的小靜(山崎靜代)作為廣告代言明星。一般來說,很少人會認為小靜是美女,但應該很多人會認為她「很可愛」。他們故意找來一般廠商絕對不會找的藝人,作為以年輕女性為對象的洗髮精廣告代言人,目的就是讓消費者產生衝擊,留下深刻印象。

這條重建品牌之路最終獲得成功。將逸萱秀的銷售市占率以指數化的方式呈現,以2005年8月作為基期一百的話,2006年8月品牌重建後,上升到一百六十到一百八十之間。而且,20世代購買者的比例增加,以逸萱秀作為主要購買品牌的忠誠顧客的比例也增加不少。從前是即使打折也賣不好,現在的逸萱秀即使不打折也是銷售保證的商品,成功轉換消費者對品牌的印象。

定位的7個方法

接著,我們繼續透過逸萱秀品牌重新定位的事例,更深入探討行銷策略的理論。

行銷策略中被認為最重要的理論就是STP。所謂的STP就是市場區隔(segmentation)、選擇目標市場(targeting)、定位(positioning),這3個英文單字的縮寫。

市場區隔就是細分市場,簡單來說就是把市場區分成多個區塊。選擇目標市場就是從這麼多區塊中,決定以哪個區塊作為目標。鎖定目標顧客後,就要針對目標客群設定宣傳重點,帶出產品的特徵及品牌形象,藉此占有目標顧客心中獨特的地位,這就是定位。

接下來,讓我們透過STP的理論整理逸萱秀的案例吧。

行銷策略的STP

.Segmentation 細分市場

.Targeting 選擇目標市場

.Positioning 針對目標客群設定宣傳重點,帶出產品的特徵及品牌形象,藉此占有目標顧客心中獨特的地位

以頭髮護理來說,一般會以性別與年齡為基礎來做市場區隔。逸萱秀也不例外。至於選擇目標市場,重建品牌前的主要顧客是40世代的主婦,重建品牌時,他們把目標顧客改為「因染髮、燙髮造成頭髮損傷的20到25歲的女性」。

接著是定位。為了獲得目標顧客心中獨特的地位,必須主打與其他產品的差異點。

就概念來說可以分為三個面向:①主打第一:主打比其他產品更優秀的特徵或意象,②主打唯一:主打與其他產品不同的特徵或意象③另闢戰場。具體的方法,我列出7個範例。

1~4分別從4個角度出發:產品屬性、功能性便利、心理性便利、價值提供。這4個定位方法都是訴求自家產品比較優秀或擁有別家產品沒有的特徵或意象的方法。讓我照順序為各位說明吧。

1. 「基於產品屬性的定位」,聚焦於產品的物質屬性進行定位的方法。比如說,在電腦或數位相機等產品領域中,常用這樣的方法做主打口號,像「世界最小」或「世界最輕」等。這就是基於產品屬性的定位方法最典型的例子。

2. 「基於功能性便利的定位」,逸萱秀曾用過這樣的定位方法,也就是聚焦於頭髮護理、修補受損髮絲等功能。

3. 「基於心理性便利的定位」,比如說三多利的無酒精啤酒飲料「All-Free」。在此之前,麒麟曾販售一款「Free」的無酒精啤酒,定位聚焦在代替啤酒的飲料,意思是在不能喝酒的時候可以喝「Free」作為替代飲料。相較於此,「All-Free」則是主打心理性便利進行定位,「即使是工作稍作喘息的大白天、平常不會喝酒的時候,可以喝瓶All-Free犒賞自己,享受解放的感覺」。

4. 「基於價值提供的定位」,可舉日產汽車的「Serena」為例。Serena一貫主打的顧客價值就是「回憶勝於物質」、「深厚家人情感」。他們不主打汽車的屬性或便利性,而是從提供顧客價值進行定位。

5~7的方法是另闢戰場。

5. 「基於用途或目的的定位」的成功案例之一就是朝日飲料在幾年前推出的人氣商品罐裝咖啡「Wonda Morning Shot」,成功在「Georgia」、「Boss」等強大的競爭品牌夾擊之下脫穎而出。Wonda Morning Shot主打晨間專用的咖啡,另闢戰場(用途、目的)與其他商品區隔開來。由於過去市場上沒有出過晨間專用的咖啡,所以成功在顧客心中建立起獨特的定位。

日清食品的「Cup Noodle」就是6. 「基於產品範疇的定位」的成功案例之一。日清的Cup Noodle在日本是杯麵的先驅,但當他們進軍美國市場時,卻把它定位成速食湯。因為日本已經有袋裝泡麵,所以創造杯麵這個新分類不會產生衝突。但在美國幾乎沒有人買袋裝泡麵,所以很難理解杯麵這個類別。於是他們聚焦在美國早已擁有巨大市場的「速食湯」這個領域,把杯麵定位成「配料紮實的速食湯」。日清在日本和美國都同樣透過另闢戰場獲得成功。

7. 「基於市場地位的定位」的典型例子就是主打自家公司是該市場第一大的公司。相反的,也可以像租車公司安維斯(Avis)一樣,強調自己是市場第二大的公司,所以會努力提供更高的品質與服務。這也是一種宣傳方式。

聚焦於價值提供的品牌重新設計

逸萱秀原本是以頭髮損傷修護也就是功能性便利為基礎成為長銷品牌。那麼當它要重建品牌時,該怎麼改變它的定位呢?我們來看看它的變化。

分別列出4個項目:「物質屬性」、「功能性便利」、「心理性便利」、「顧客價值」。越前面的越具體,越後面的越抽象。

物質屬性大多可以用數字具體表示,像多輕、多薄等。至於損傷修護這類功能性便利,還能像逸萱秀一樣,用「滋潤頭髮表皮層」具體說明它的功能性。但像All-Free的「提供解放感」這種心理性便利與顧客價值,就很難用具體的數值或尺寸來說明產品的訴求。

在考慮應聚焦在圖縱軸上哪一項進行定位時,如果從物質屬性下手,它的優點是容易宣傳。「世界最輕」這個特徵,每個人一聽就懂。但「世界最輕」對消費者可以產生什麼價值,這點就比較難理解。例如筆電的重量越輕攜帶越方便,這個價值很好理解,但如果產品是桌機,仍主打「世界最小、最輕」,就比較難理解它提供的顧客價值。

相對的,如果聚焦於顧客價值,雖然產品價值容易傳達,但缺點就是很難讓人理解該產品具有這樣的價值是基於什麼根據。

如前述,日產Serena始終都是以「回憶重於物質」、「深厚家人情感」等顧客價值作為主打。但光是告訴大家這個標語,讓人很難了解Serena要怎麼加深家人情感,其根據出自何處。

因此,他們透過電視廣告讓大家看到一家人開心出遊的樣子,Serena車子體型大,上下車更輕鬆,高度夠高,裡面坐起來很舒適,透過這些優點讓全家人搭乘Serena出遊時,容易聯想「回憶重於物質」的重要性,因此可以加深家人情感。

以逸萱秀來說,他們原本聚焦於修護受損髮絲的功能,後來透過重新定位,把功能聚焦在顧客價值,也就是教大家怎麼「變可愛」。從原本修護受損髮絲、滋潤頭髮表皮層的保濕成分等功能性便利以及物質屬性的定位,改變成以顧客價值為基礎的定位。

但是為什麼逸萱秀要提供「變可愛」的價值呢?如果沒有提供說法,光是傳達這個標語並沒有意義。為了跨越這道鴻溝,他們提出「改變15公分髮尾,可以做出特別的造型,就會變得可愛」這樣的說法,並與原本的產品特色「滋潤頭髮表皮層的保濕成分」做結合。

結果,「變可愛」這個顧客價值就與逸萱秀的品牌產生連結,成功使目標顧客理解使用逸萱秀就可以「變可愛」的理由。

像逸萱秀這類長銷品牌大多都是主打功能性需求。那是因為在過去的市場,只要在物質屬性與功能性便利上做出差異化,就容易獲得成功。但當許多產品都打出功能性便利的宣傳,很容易被其他公司模仿追隨,那麼差異化的優勢就會逐漸消失。

這時就不能光靠功能,應重新定位,聚焦於心理性便利或提供給顧客的價值。但是顧客價值非常抽象,不容易讓消費者與品牌形象做連結。為了強化消費者價值實現的實際感受,重點在於把抽象價值結合產品的具體功能與物質屬性。

從逸萱秀的例子可知,即使是品牌形象已確立的長銷品牌,仍可透過設定新的價值提供,並與品牌核心功能結合,重新設計品牌的價值結構。

如前述,市場區隔、選擇目標市場、定位,這3項被稱作STP,是行銷策略中非常重要的概念。逸萱秀在重新活化品牌之際,目標與定位的重新設定堪稱背後的最大功臣。我想從這個案例,大家應該可以清楚理解STP的重要性。

書籍簡介_早稻田MBA經營策略筆記:30則企業成功實例X36個分析架構,看懂知名企業為何成功

 

作者: 內田和成, 遠藤功, 太田正孝, 大瀧令嗣, 木村達也, 杉浦正和, 西山茂, 根來龍之, 法木秀雄, 守口剛, 山田英夫
譯者: 鄭舜瓏, 林信帆
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/30

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作者簡介

內田和成UCHIDA, Kazunari

曾在2000年6月到2004年12月任職波士頓顧問公司(BCG)日本負責人。2006年起就任現職。

遠藤 功ENDO, Isao

曾進入羅蘭‧貝格(Roland Berger)管理顧問公司的日本分公司擔任總經理,現職為董事長。另為良品計畫外部董事、中國長江商學院客座教授。

太田正孝OTA, Masataka

1999年到2001年間曾在麻省理工學院(MIT)史隆管理學院擔任客座研究員。早稻田大學亞洲服務商務研究所所長。

大瀧令嗣OHTAKI, Reiji

曾任職東芝、Hay consulting,後就任Mercer Japan社長、Hay consulting亞洲地區代表等職務。2006年起開始在早稻田大學商學院擔任教師。

木村達也KIMURA, Tatsuya

現為早稻田大學行銷策略研究所所長。

杉浦正和SUGIURA, Masakazu

曾任職日產汽車、顧問公司(Bain、Mercer)、歐美金融機構人事部(花旗銀行、施羅德),2004年起在早稻田大學擔任教師,2008年起就任現職。

西山 茂NISHIYAMA, Shigeru

曾任職德勤會計師事務所等,自2002年起在早稻田大學研究所擔任教師。

根來龍之NEGORO, Tatsuyuki

曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等,2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。

法木秀雄HOHGI, Hideo

曾任北美日產副總經理、BMW Japan常董、Chrysler Japan總經理,2003年就任現職。

守口 剛MORIGUCHI, Takeshi

曾任立教大學社會學部產業關係學科教授,2005年起就任現職。

山田英夫YAMADA, Hideo

曾任職三菱綜合研究所,之後就任現職,為學術博士。歷任安斯泰來製藥和NEC的外部監事一職。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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