3月底,高雄萬豪酒店裡,12家銀行代表齊聚一堂,簽約通過一筆82億元聯貸。這宗全台最大漁電共生案,誕生在台南七股鹽鄉。

此案原為一家大型金控旗下電業公司主導,花3年無法整合地主,去年忍痛出售,接手經營的,是一家沒綠電經驗的地產開發商,只花1年,就讓此案上路。

它是營收超過2百億元的三地集團,靈魂人物為創辦人鍾嘉村。

小檔案_三地集團

成立:2008年
董事長:鍾嘉村
2代經營者:三地開發執行長鍾育霖、三地能源總經理鍾欣倍
員工數:約3,500人
成績單:2021年推估集團營收逾 200億元


他早年從高雄市土地重劃起家,在高雄握有約10萬坪的土地資產,從10多年前,開始大量購併,從市區公車的高雄客運、連鎖加油站北基、國民零食品牌乖乖、經營國道休息站的南仁湖,組成一個橫跨營建、油品、觀光、綠能、食品、交通、運動、化工8大領域的新王國。

看似琳瑯滿目的購併案,其共通點是:從獲利角度,都是爛牌。

最早入手的高雄客運,載客量能不足,被當地商界稱為「萬年賠錢貨」;8年前入主的北基,是擠不進前3大的虧錢加油站;3年前買下的食品公司乖乖,則是家族內鬨,元氣大傷後出售;前年拿下經營權的南仁湖,也因疫情衝擊,陷入虧損;3年前入主前國民黨黨營企業裕豐,幾乎沒有營業收入,僅是價格較低的借殼上市選項。

而它的地產開發本業,雖然營收10年成長10倍,突破百億,但論規模仍不及興富發、遠雄等一線上市櫃建商。

這家地方型開發商,不出售虧損企業的資產,卻大手筆轉進綠電市場,它打什麼算盤?

接手虧損的北基、高雄客運,是它搶進能源市場的起點。

旗下加油站裝上充電樁
讓全台2成電動車主變會員

1位北基董事解釋,中油、台塑有油品供應商與加油站業者的雙重身分,獲利空間遠比純加油站業者大。但這點,北基沒有,身為傳統加油業的人力、管銷等成本大同小異,獲利上限就看油品供應商賣油給加油站的轉手價差來決定。

儘管鍾嘉村接手經營後,北基轉虧為盈,但之後營運就遇上瓶頸,難有突破。

類似的卡關情況,也發生在高雄客運。它長期載客量不足,但與市府契約規定的路線,車班又不能減少,油錢支出成為一大負擔。鍾嘉村入主後,雖活化資產出租增加收益,並開發熱門新路線,也只能拚出損益兩平。

轉機出現在2年多前。鍾嘉村女兒、主導能源事業的三地集團品牌長兼三地能源總經理鍾欣倍,從殼牌(Shell)讓加油站變充電站的轉型故事,得到啟發。

她看到殼牌的加油站,自2017年棄油轉電後,竟從原本人人避之唯恐不及的嫌惡設施,變成人人搶上門的好鄰居,不僅能發展包裹取件生意,還吸引連鎖咖啡店、高檔超市聚集,產生取代社區超市的商業效應。

從油轉電,是北基跳脫中油油價束縛,另闢利潤動力來源的新機會。之後她說服爸爸,投資成立特爾電力,組隊搶進超級充電站市場,並盤點集團旗下事業體資源,除了加油站,又挖出國道休息站、屏東海生館、小墾丁渡假村等場域資源,初期僅靠8個環島路網站點,就吸引全台約2成的電動車主上門消費,並成為會員。

綠電同業分析指出,超級充電站的挑戰不在技術或設備,而在於場域開發。尤其相較於全台數百萬位的燃油車主,電動車主僅約2萬名,獲利空間還有限,因此大型財團、地產商、加油站多是有據點,不想做,而中小型業者則苦無土地與站點開發能力,也不容易規模化經營,這就成為三地的契機。它搶建充電樁,短短1年,就成為全台僅次於特斯拉的第2大連鎖超級充電站業者。


7百輛電動巴士結盟鴻海
賠錢客運生意用「綠」突圍

這點燃鍾家父女的綠電興趣,進一步研究電動車發現,電動巴士的電費支出比傳統巴士的油費支出少約5成,這不正是高雄客運的突圍妙方?

於是,他們毛遂自薦找上了鴻海旗下電動車廠鴻華,看準鴻華有製造實力卻苦無產品出海口,三地握有高雄、台南、嘉義、台東4地客運,合計大約7百輛電動巴士的採購訂單,能為電動車新事業體帶進一定的收入貢獻,是鴻華埋單的主因。

如今,它的綠電成績單亮眼,包括:全台25座電動車快速充電站,成為快充二哥;整合243公頃魚塭,衝出全台最大漁電共生案;用7百輛電動公車需求與鴻海結盟,躋身一線電動車團隊。

但時光倒轉,其實它最初會買這些虧損企業,從乖乖、北基、到高雄等南部、東部4縣市公車,背後看中的,是土地資產。

但為什麼,房地產市況大好,他卻沒把併來的資產開發出售,而是尋找資源再利用的機會?

這背後牽涉到鍾嘉村的商業思維:不怕磨,願意等;整合後,價值翻倍。

他的好友、1位高雄建商董座透露說,做市地重劃的人,經常是從土地還是荒煙蔓草時,就逢低買進等機會,不怕麻煩的慢慢整合改造,往往1個案子就要花上10年、15年,所以鍾嘉村購併企業,背後的邏輯是買地,而且,可以等10年以上。

像乖乖土地資產價值達40億元,北基站點有一半是自有資產,高雄客運有一大片鄰近左營高鐵站的精華土地,只要沒有重大虧損,靠長期土地增值支撐,都不至於賠錢。

儘管短期必須忍受虧損,但鍾嘉村相信這些土地經過妥善整理或整合後,未來遲早能展現價值,所以他不輕易賣掉。

「這就像是早期有線電視台,各自為政時,看不出價值,但只要有人能慢慢整合成一方之霸,就會有倍數成長的價值出現,大家搶著買。」這位鍾嘉村好友說。

二是「鍾嘉村最大的特色,就是喜歡做布料(土地),不愛做西裝(房屋),從不隨便破壞布料。」該名高雄建商董座說。

重資產戰術拚出最大光電場
人員進駐,贏得在地信任

原來,鍾嘉村認為,土地賣一塊就少一塊,具有稀缺性,越好的土地,越不該輕易加工破壞,無論是充電站或是漁電共生場,都屬於輕加工,不會破壞地貌,切中他的喜好。所以會從虧損企業開始,一路擴張成力拚發電、儲電、售電到售後服務的自建綠電生態圈。

在台南七股的最大漁電共生案場,更能看出他的性格。

雲豹科技發言人張建偉觀察發現,三地綠電與其他業者最大不同處,就在於別人打輕資產的游擊戰,而它打的是重資產的聚落戰。

別人基於成本考量,多半只用1、2個團隊人力,巡迴全台的開發光電案場,但三地卻像是地產商圈地思維,以台南七股的漁電共生案,不僅買地建總部,人員直接進駐現場,讓居民天天找得到人,靠深耕建立信賴感,開發出最大面積的光電場。

三地能源資深副總經理黃元正坦言,這是身為後進者不得不採取的策略,因為容易開發的案源早被搶光,剩下難度相對高的案子。他頻繁跟漁民溝通,發現漁民對每年冬季東北季風造成漁獲損失相當擔心,於是規畫出能擋住東北季風、降低衝擊的太陽能板,才讓漁民願意將魚塭交給三地。

「我覺得我們就是更願意花時間溝通,聽懂當地居民想要的東西。」黃元正說。

就這樣,一個滿手爛牌的地產公司,變身綠電急先鋒,進一步,它搶進儲電設備、綠能憑證媒合等市場,並想挑戰生質能源與森林碳權等領域。

當其他地產業的多角化經營,多選擇蓋飯店、商場、進軍百貨業,但鍾嘉村「喜歡做布料,不愛做西裝」,寧可整合點、線、面,做一塊好布料,也不愛把布料拆開零碎開發。這個選擇,讓這家地產公司走出不一樣的轉型路徑。

看完本文,可以想一想:

一、跨界發展新事業前,先盤點自家資源,有被遺漏、浪費嗎?能否發揮更大效益?
二、當品牌名氣不大,可否想出互惠方案,借助一線品牌壯大聲量?