去年,由於3級警戒長達數月,街上人潮大幅減少,絕大多數零售業者的生意都受到衝擊,例如超商雙雄統一超、全家,雙方均罕見衰退,各自交出了稅後淨利年減約13.5%與37%的成績。

然而,與此同時,一匹意想不到的黑馬殺出重圍──OK便利商店(OKmart,以下簡稱OK),去年營收持平,營運績效竟逆勢成長逾20%!

小檔案_OKmart

成立:1988年
董事長:張宏碩
總經理:魏國志
主要產品:飲料、乾貨、網購寄取件服務等,目前共830間門市
成績單:2021年營收約100億,營運績效年增逾2成


多年來位居超商老四,論店數、論行銷資源、論話題聲量都遠遠不及其他同業的OK,究竟如何辦到?

攤開近年新聞,或許,你就能嗅到一些蛛絲馬跡。

當兩大對手開上萬店
它關店、讓貨架給網購包裏

2018年,有報導指出,OK開始陸續關閉門市,一度從9百多店刪減到不到8百家,整體數量增減約10%。

比起握有6千多店的統一超、4千店的全家,OK可說早已輸在起跑點,業界好奇,再關店豈不和自殺沒兩樣?

2年前,網路上開始悄悄出現OK相關討論串,包括:「OK是要轉型成倉庫了嗎?」「這是被便利商店耽誤的物流中心?」內容大同小異,全都指出店內幾乎被網購取件包裹塞滿,連販售的商品都似乎變少了。

然而,真正教人跌破眼鏡的發展,出現在今年3月──OK與蝦皮店到店攜手舉辦聯合記者會,宣布展開「雙向寄件服務」。

顧名思義,消費者從此可在OK和蝦皮店到店合計1千多家門市之間,自由選擇要寄、取件的地點,不再受限於單一通路。相較於蝦皮近年陸續與美廉社、亞太電信、85度C等品牌合作的單向取件服務,這種「雙向寄件」,代表雙方從物流配送、電腦系統到門市,大量資訊都得緊密串聯。也難怪消息一出,有媒體甚至不客氣的下標:「蝦皮策略結盟,怎可能是OK!」

「外界會問,怎麼可能是OK?大家不知道,這是我們布局了整整5年的成果,」OK超商總經理魏國志笑道。

整整5年,他們只全心投入一件事情:把自己的弱勢縮小,優勢全力放大。

OK的一連串改變,確實得從魏國志說起。過去,他是汽車業老將,為三陽集團征戰30餘年,立下不少戰功。17年卸任南陽實業總經理後,才轉任OK擔任總座,踏進毫無經驗的零售業。

「坦白說,當時(OK)真的非常、非常的辛苦,比量、比資源、比品牌,沒有一項比得過(同業),」魏國志回憶,到職第一週,自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全國推派出來的加盟主代表,直接殺到總部,要求向新上任的總經理請願。他心想,自己身為零售業門外漢,至少得面對第一線加盟主的抱怨,才有機會解決問題,馬上就安排會面。

充分了解狀況、自己也做足功課後,他召集所有一級主管,邀請大家共同做出選擇。

用賣車思維想5年策略
「3層次評估法」開發市場

「5年前,就在現在這個會議室,我問大家:『我們現在來選,是要自殺重生,還是被殺出局?』」魏國志坦言,自己當時做的第一件事情,就是集結所有人,一起認清自己身處的位置:「我們就是老四,我們已經落後了,繼續追在其他超商的腳步後面跑,根本等死。想超車,只能改變賽道!」

如何改變賽道?他的策略從汽車業思維脫胎而來,著眼的,是5年後的未來。

「以前一台新車要改型,從設計到量產至少5年起跳,所以你要判斷的是5年後的事情,」魏國志說,憑空想像的難度當然很高,因此他習慣把判斷基準拆成3塊:大環境(整體社會環境、經濟、科技演變)、中環境(競爭同業的情況)、小環境(自己公司的內部評估,包括財務、員工、合作廠商體質等)。3者層層對照,就能找出看似崎嶇,但是最適合自己的路。

近幾年,OK許多乍看教人摸不著頭腦的策略,正是以此為基礎。例如關店,主因是大環境中的超商趨於飽和,中環境中的同業展店資源又更多,不如換個角度思考:「我的這家店,究竟有沒有存在的必要?」長期獲利不佳的店,代表民眾沒有需求,就盤點是否關閉,若獲利差但人流高,則可另案討論。

又例如率先發展OKmini智能販賣機,也是基於同樣邏輯。它可填補另一個市場空隙──在台灣都會區,走幾步就能看見超商,但在某些難以進入的特殊地點,例如軍營、商辦大樓、醫院、校園內等,卻還有大量消費者等待被滿足。此時擁有3種溫層,占地空間小,還能蒐集消費數據的智販機,就很適合進駐,目前全台已擴點約4百台。

「要說大賺也沒有,大約是損益兩平。但它幫我們進到以前進不去的地方,接觸到以前碰不到的客人!」魏國志透露。

以上策略,多以節流或開發新市場為主。至於開源,在研究大量資料與網路討論串後,他決定瞄準「網購取件」這條路,全力衝刺。

原來,一間超商的收入來源大致可分成3塊:商品銷售(如買飲料)、代收代付(如繳手機費)、包裹寄取件(如領取網購產品)。

寄、取貨變客戶上門主因
轉攻物流,商品報廢降4成

過去,商品銷售向來占營收最大宗,但隨著近20年來電商崛起,網路購物迅速普及,天平竟漸漸往後者傾斜:「我們發現一件驚人的事情:讓消費者走進超商的原因第一名,已經變成『寄貨取貨』了!現在是以取貨寄貨為主,順便再買點東西。」魏國志說。

消費習慣轉移,成為OK重新自我定位的立基點。那該如何取得數量最多、占比最大的網購取件包裹?答案是:找2C(個人對個人)市占率最高的蝦皮!

「2019年時,我們是4大超商裡面,唯一還沒能跟蝦皮合作的一家,」魏國志苦笑道。身為老四,他自知店數比不過人,卻也沒有看輕自己:「我們有8百多家店,以超商來講最小,但以通路來講也不少了啊!蝦皮跟我們合作,只有好處,沒有壞處。」

他費盡心思,終於在數月後說動蝦皮,但這只是第一步。更重要的,是從根本,改變服務的思維。

「我們開始向內部提出『包裹商品化』的概念,」OK超商商品企畫本部協理謝禮誠透露。

他舉例,一罐水只賣20元,照樣會在店裡被好好上架、陳列、結帳;一個網購包裹可能價值數百元到上萬元,卻經常因為被視為次要任務,而被隨意堆疊、摔壞或甚至弄丟,「簡單來說,我們要從物流端、理貨端、門市端和作業系統端一起合力,保護好每一個包裹!」

這項政策,讓OK門市起了翻天覆地的大轉變。為了保護包裹,他們啟動多次教育訓練,向店員傳達「收取包裹該有的服務」;為了讓取貨動線流暢,他們甚至犧牲了超商長年賴以維生的商品,調整品項並刪減貨架,例如將架上洗髮精種類由3種減到1種;為了存放更多包裹,他們更參考圖書館,設計出底部附有輪子、可前後滑動的雙排貨架,方便消費者從層層疊疊的包裹中,找到自己的名字。

「這2年,可以感覺到公司把重心放在蝦皮的合作。店裡空間不夠,只要和物流、取貨牴觸的,都會以包裹為優先,」一位不願具名的OK超商加盟主透露,例如雜誌書報架、關東煮機、包子機、熱狗機等,效益低和報廢多的品項多數都被撤走,鮮食就轉向做冷凍食品,放進冷凍櫃販售,但報廢量也因此大幅降低,「我18年時每個月(報廢)至少1萬元,現在大概降到6千元左右!」原來,這就是OK被網友們戲稱「倉庫化」的秘密。

經歷3年多鴨子划水,OK的努力終於浮上檯面。2021年底,OK門市數量僅占全台超商的6%,但網購寄取件的數量,卻已高達超商總量的15%左右。

前述把「取貨」做到極致的策略,也讓它與蝦皮的合作後來居上。

我們進一步詢問,有4大超商可選,蝦皮為何獨獨與OK展開雙向寄件?蝦皮購物資深執行總監梁日威透露,最關鍵的是,「我們對於將『用戶體驗』放在首位的發展理念非常接近!」


結盟蝦皮、愛買
擴大串聯,還會有新血加入

網購取件數大增,不僅讓門市賺取的服務費增加,更讓人流變多,順道購買商品的機率提升。再加上報廢量減少,諸多因素加總,讓OK創下營運績效逆勢成長逾20%的佳績。然而,魏國志早已悄悄規畫起下一步。

「這只是開始,我們的目標是串聯起更多通路,讓這張(網購雙向取件)網越來越擴大!」他笑道。去年第4季,OK低調與14家愛買量販店結盟,在愛買內設立OK便利站,提供網購寄取件、代收代付服務,預計日後還有更多連鎖通路加入。

商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出,蝦皮店到店與OK的合作,確實有互補優勢。「對實體店來說,location(地點)還是最重要的,」他分析,蝦皮店到店多開在大馬路上,除了取貨,更有物流中繼站的功能;而OK門市則多半深入巷弄、社區或甚至菜市場附近,在蝦皮尚未能顧及的中南部,也有不少展店。

「你會發現,身為『超商老四』,反而成為OK這次逆襲最大的優勢!正因為他沒有任何包袱,反而能看見更多可能性。」李世珍強調。至於統一超、全家會不會有天也來效法這項模式,與蝦皮合作搶攻網購市場?他觀察機率不大,一來零售業向來有排他性,二來超商雙雄對於自家Know-How極為保護,與電商業者密切串聯的難度極高。

3月底,全家才剛剛舉辦了盛大的記者會,歡慶突破4千店;統一超董事長羅智先也曾在日前透露,正在積極尋找第7千家店的地點。相較於3大超商仍積極衝刺展店數,魏國志已毅然帶著OK轉彎,決定走自己的路。

有業者批評,一家貨架減少、堆滿包裹的超商,還能叫做超商嗎?

「這個我欣然接受,我也不覺得OK必須是一間便利商店啊!」採訪結束前,魏國志笑得坦然:「在我看來,未來零售業只有一個關鍵字叫『跨領域,無界限』,如此而已。」

看完本文,可以想一想:

一、當你並非產業龍頭時,你的策略是在既有賽道上苦苦追趕,還是從中找到新支線,預測未來,大膽押進?

二、疫情爆發至今,你的客戶對你的期待有沒有改變?他們現在需要的服務跟過去仍然一樣嗎?