這一年,因為幾個專案,我跨級帶領了一些年輕同仁。我發現,年輕人很容易忽略「異常回報」這件事。

「你是全公司唯一會跑在我前面、主動管理我的人,」曾經,上司這樣讚賞我,也因為這個好習慣,我的職場之路相對順遂,老闆總是能對我「放心」。

相對很多「報喜不報憂」的人,如果得在好消息跟壞消息中做選擇,我寧願做一個「報憂」的人。

因為好消息是正常,壞消息是異常,若異常沒有在第一時間被往上通報,最後變成無可挽回的災難時,你就會成為上司心中製造「意外」的下屬,你的被信任指數不但加速下滑,負面標籤也很難撕掉。

因為管理者最痛恨的,就是意外。

這道理並不難懂,為什麼很多人還是不敢即時回報壞消息?

焦點,決定態度。

如果一個人把焦點放在,老闆聽到壞消息後漲紅的臉、高聲斥責的負面情境,那麼,他會過度恐懼,或者把自己變成鴕鳥、掩耳盜鈴;或者先把事情蓋住、嘗試自行滅火。但當計畫行不通,火勢滿天時,主管最後一個才得知,甚至得出馬收拾爛攤子,想想看,這會是什麼心情?

所以,不要讓老闆有意外,尤其是壞消息,務必第一時間回報,這是向上管理的第一步。

一旦焦點放對,對的行動就會出現。當一個人把焦點放在,異常被妥善處理的正面情境,他不但不害怕,還會勇敢的即時回報。

當然,異常回報也有技巧,如果只是純粹報壞消息,層次未免太低,回報應有三步驟:

一、回報壞消息的「具體證據」,完整的檢視災情、與目標差距、時間、金額、關係人等影響範圍,協助主管在最短時間完成判斷。如果只回報抽象的形容詞,還要主管邊生氣、邊詢問災情數據,那真是傻了。

二、分析異常的「關鍵原因」。主管聽回報越聽越怒的原因有二:1、報告者自己沒找出原因;2、報告者犯了低級錯誤,想掩蓋。但回報的真理只有三個:誠實、誠實、誠實。唯有真正面對問題,才找得到解方。

三、提出補救措施、建立防患未然機制。只要有建設性的解法,主管的怒火很快就熄滅了。

這三個步驟呈現的是,一個成熟、可被信任的人。

畢竟人有失足、馬有失蹄,主管要看的是,一個人如何面對問題、如何不貳過,也是一個人是否能被擴大授權的關鍵。

所以,別害怕犯錯,重點是犯錯後你做了什麼。

善用異常回報,建立自己的信任存摺,讓主管了解你有一副可以承擔困難的肩膀,他就會逐漸擴大對你的授權,給你更大的揮灑空間。

要知道,真正的信任,不在於不犯錯,而在犯錯後你的作為、你的反省。

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