截稿日這一天,人資主管拿來一張表,要我在限期內完成功課:年終獎金的分配。我陷入了一場沉思。

當然,我絕對不是這一天才開始想這件事。一年365天中,每當同仁表現令我激賞或讓我傷神,我心中總不由自主的進行一場場的虛擬計分:A加1分、B減1分、C加3分……。很阿Q式的,這種精神勝利法可以在那一瞬間,讓自己拿回點上位者的掌控感。

但回到現實,我得竭盡所能的降低個人喜好,讓這張分配表根據各種具體客觀的數字被計算,以免讓公司變成一個逢迎拍馬的不效率組織。但其實我真正思考的是,目前我們的獎金制度真能驅動同仁往正確的方向轉型嗎?

「我不相信拿著鈔票在『高績效工作者』眼前晃,他們就會更努力,」Netflix創辦人哈斯汀(Reed Hastings)這句話對我很有啟發。

回想我自己的職涯,我的努力確實從來沒有因為獎金多寡而被左右,因為這是我的成就感來源,它形塑了我是什麼樣的人,打造了我自己的信譽,比金錢報酬更重要。就像德意志銀行前執行長John Cryan說的,「我不懂為什麼要給我一份外加獎金的合約?我發誓,不管哪一年哪一天,我都不會因為誰付我比較多或比較少錢,我較努力或不努力。」

推動數位轉型的這一年裡,我看到現行獎金制度是如何阻礙了轉型的步伐。在這一場大探險中,傳統獎金制度出現3大矛盾。

一、 目標快速變動,獎金卻僵化。「我們最不樂見員工年底獲得的獎勵,居然是根據他們完成多少年初定下的目標,」哈斯汀說,公司必須隨外在環境快速變動,譬如行銷部門年初目標是新客數量,但年中目標可能變成舊客留存數,但當員工只把目光放在原訂獎金目標,而不是觀察當下怎麼做對公司最好,是非常危險的。

二、「當高階主管薪酬跟短期財務績效掛鉤,哪個主管願意冒險呢?」哈斯汀說。轉型是一場馬拉松而非短跑,必須有犧牲短期獲利、擴大投資的準備,若經理人的獎金與短線獲利高度連結,轉型注定失敗,因為他們會偏向保有傳統獲利,不敢大刀闊斧變革,「這是華納或NBC等傳統媒體無法做出劇烈改變的原因」。

三、轉型需要整合型、創新型的人才,但獎金制度先天與此衝突。因為這類工作需要大量試錯、放棄本位主義跨域整合,這不是固定的操作型工作、無法被標準化定義或按量計算,過去一個蘿蔔一個坑的獎金制度只會讓這類人才感到挫折。

我的思考還未停止。但我確認一件事,如果你還沒有感受到過去獎金制度的不合時宜,它恐怕透露出你的商業模式還大量依賴標準化的低價值可取代模式。然而,這是一個兩難的抉擇:如何不淪為大鍋飯的齊頭平等,又要如何保有最大的彈性?在兩端之間拿捏得宜,這件事絕對不簡單,卻是轉型的重中之重。