「我們不斷互相辱罵,說有多粗俗就有多粗俗。槍林彈雨般互相抨擊。在提出點子、駁倒點子、仔細討論公司面臨的威脅時,我們最不在乎的就是別人的感覺。」

「沒有哪一個構想神聖到不可嘲笑,也沒有哪一號人物重要到不可揶揄……,我可以清楚看到自己坐在會議桌前,咆哮、被咆哮……。」

「隨便找個外人來看,我們無疑是一群差勁的烏合之眾,無可救藥的不搭嘎……,我們之間不搞『房間裡最聰明的人』那種愚蠢玩意兒。」

「我們每個人都是鞋痴……,那是一種痴迷的狂熱,一個可辨別的心理障礙,關切鞋子的內底、大底、襯裡、沿條、鉚釘和鞋面,到了不可思議的地步。」

「我們隨時都可能倒閉……,全靠財務槓桿過活,就像多數月光族一樣,我們走在懸崖邊上,天天歸零。」

猜猜上述五段話出自誰之口?這是Nike創辦人奈特在自傳《跑出全世界的人》(Shoe Dog)中描述,他與夥伴一起工作的場景。

「平等、開誠布公、多元、狂熱、高度危機意識」是這些場景的共同元素。想像一下,這樣的團隊氣氛形成的決策會有什麼特色?

沒有階級、拒絕官僚、客戶至上、決策快速,這是標準的Day 1公司狀態。哈佛大學因此把Nike個案選為最佳創業經典。

相反的,我看到許多跟Day 1形成強烈對比的Day N團隊。

日前一位新同仁發出會議紀錄,紀錄上沒有列出每件追蹤事項的負責人、完成日期,我往下追問,因為這是我最重視的會議紀錄元素,如果議而不決、決而不行,會議等於白開。

「我以前的公司是不能寫這兩項的……,尤其是負責人,如果要寫上去,要徵求當事人的同意。」

我不敢置信,無法追蹤、沒人當責、沒有期限,這會是什麼樣的公司狀態?

一查,果然這公司已成立近七十年了。從一個會議紀錄的小細節可以推斷,這組織可能已變成Day 25,200狀態。

十月份「商周CEO50俱樂部」也討論了一宗企業個案,一家資產逾三千億、近七十年歷史的集團,為什麼領導人長期只聽取一人之見,導致公司差點被抽銀根、認損數百億?

遍訪該集團的關鍵證人,我們得到一個結論,這位領導者無法承受批評,「他只聽好話。」身邊只養喜鵲的結果,就是輕忽風險、遠離市場,無法集眾志、發眾力。

看多了個案,我的危機意識總是處在高點。我深知,Day 1跟Day N的團隊狀態,不在於它成立的時間,而在於企業文化必須被有意識的塑造與更新。

要變成Day N團隊,真的太容易了,一個不留神,團隊就老了、臭了、鏽了。

但要做到平等、開誠布公,是難;其中領導者的心理素質最是關鍵,唯有敢聽「不好聽」的話,才能讓團隊建立信任,真正的聲音才出得來,末梢神經才不會麻痺。