走進優派(ViewSonic)的中和總公司,裡面的兩個樓層,代表這間公司的兩個世代。

小檔案_優派

成立:1987年
董事長:朱家良
主要產品:顯示器、投影機、數位白板等教育科技解決方案
成績單:2019年營收約合新台幣210億元
地位:數位白板市占北美市場第2大、全球第3大

9樓,走的是高大上路線,走廊掛滿名畫。就像二十年前的優派,全球年營收一度超過十億美元,坐上世界第一。優派「三隻鳥」的品牌形象,在當時就是高品質顯示器象徵。

這,是朱家良口中「舊的ViewSonic」。

往下到8樓,彷彿來到不同時空。開放式茶水間、卡通氣球,乍看還以為是哪間網路新創公司。再往裡面走,還有間可同時支援現場和遠距教學的教室——彩色桌椅,搭配各式尺寸的顯示器和互動電子白板。

這,是優派想像中的「未來教室」,代表著優派的第二條成長曲線。如今,他們的電子白板市占率,在北美市場已是第二大、全球第三大。

為此,朱家良挽起袖子,暌違二十多年又重新當起業務,在臉書上搭訕超過百位校長和老師,一間間敲門。對他來說,這不僅是公司其中一個產品線,更像是「二次創業」。

失落十年》產品陷紅海市場

從舊到新,優派曾經歷失落十年。

1990年代,優派靠高品質、相對低價,站穩顯示器市占龍頭。

「那個時代生意很好做,」朱家良回想,他們當時以產品為中心,只要把產品品質做好、規格領先,銷量自然就會大。

但隨著顯示器市場進入模仿規格、價格競爭的紅海市場,優派很難再做出差異化。2008年的金融風暴,也是優派最低潮時,當時營收僅剩高峰的一半,更因面板大跌價而面臨虧損。

優派曾想盡辦法找回榮景。他們陸續開發不同產品線,從平板電腦到隨身影音播放器都做過,更在2002年發表全球第一台無線顯示器,比iPad早了7年,還曾被微軟創辦人比爾.蓋茲在美國電腦展Comdex演講上親自介紹。

但這款產品,最終還是陣亡。

「我們想說用硬的方式再衝一波,也證實了,光是硬體、沒有加值的話,長期日子不是很好過。」朱家良說。

最低潮的時候,朱家良拚命嚴格控管現金流、庫存和應收帳款,讓現金循環週期(CCC)保持在趨近於零,維持公司穩定,但仍找不到出路。

在屢試屢錯的低潮期,他甚至曾想過:「這公司有沒有存在必要?還有沒有價值?」

改變的契機,出現在2016年。

這一年,一位優派的基層業務意外發現,向學校賣數位白板幾乎百分之百成功。因為當時學校設備正有數位化需求,而既有業者仍用比規格、比價格的硬體思維賣,讓優派很快出線。

朱家良立刻決定成立一個14人團隊,不透過經銷商,自己賣數位白板給學校,靠提供培訓服務和軟體等配套方案,做出差異化。

轉型》上臉書搭訕老師自介

朱家良還找來行銷、研發等人員成立「Tiger Team」(臨時編組),並由他親自領軍,不用透過部門層層溝通。他解釋,這團隊內沒有業務,只負責理解市場需求,就像扮演老師的「許願池」。

為了深入教育情境,本身就是公司頭號業務員的朱家良,竟土法煉鋼的從相關新聞裡,圈出每個人名、找出意見領袖,並在臉書上「肉搜」,一個個傳訊息自我介紹。

這距離朱家良上次親自賣產品,已經事隔二十多年。我們問,為何能彎下腰?他卻回:「悶很久啦!」重拾業務身分,對他來說就像再創業。

被朱家良在臉書「搭訕」的新泰國中老師劉繼文回憶,當初看到一封自稱是優派董事長的訊息,心想,「太像詐騙了!」但隨著他的好友圈都被朱家良接觸過一輪,他們終於願意相信。

「不是每次邀請都會來。無所謂嘛!我邀請十個,來兩個也不錯。先來兩個、三個,後面慢慢都會來。」朱家良說。

劉繼文說,為了懂老師,優派還請他們來公司開課,把優派員工當學生,扎扎實實上完四堂數學課和美術課,以了解優派產品如何改善。

「我們把意見領袖找來,看問題、做培訓、做課程,把生態做好。」朱家良說。

比如,有老師說希望有提詞機,他們就在講台前增設一台;有老師反應遠距教學很難寫「板書」,他們就推手寫板。「他講的事情,我們就馬上變,下禮拜來馬上看得到。」朱家良說。

為了聽需求,光過去半年,優派接觸到的宜蘭、花蓮全縣學校,就超過百家。

反彈》內部競爭激研發意願

如今,優派超過5成的教育產品需求清單都出自Tiger Team,負責教育產品的軟體研發人員,也增加到近一百人。

朱家良坦言,一開始公司其他部門一定會對這團隊反感,「為什麼Tiger Team一來都是優先?你們什麼都可以,我們都不行?」

同理,當初他要將發現教育市場的基層業務,升上總監時,公司有人認為他太年輕、資歷不夠,朱家良就得刻意表達支持態度,「如果老闆常常在關注他,在公開場合說他做得很對、讓他很有面子,在Email裡常被肯定,其他人慢慢就往這方向走。這需要時間。」

之後,隨著團隊有成功案例,優派組織內越來越能「容忍」這個特殊團隊的存在,也更願意參與其中。比如,現在做主打無色差的顯示器,就有公司內員工自發性組成類似小組。

只是,痛點帶回來了,研發人員就願意放下身段傾聽,做出客戶想用的產品?

朱家良用心去設計機制,如今,他們光數位白板「手寫」功能,就有三個部門在研發、彼此競爭,看最後誰做得最好,才能出線。這讓各團隊自發性找老師試用,並加以改進。

點滴累積,現在,數位白板占優派營收約25%,來自顯示器的傳統營收占比約55%。雖然它目前營收僅是高峰時的7成,但淨利已經接近高峰。

「該認輸趕快認,逞強沒有用,」朱家良一路摸索,感觸很深,當時代潮流改變,就要趕快找新的機會,不要眷戀過去,「找一個垂直領域(深入做),我可以做很好,我可以做到第一名。」

「(轉型)問題最大的就是領導人。因為我沒有早點把公司guiding(引導)到更正確的方向。」朱家良反省。「當初如果有想到要加值,把軟體、內容做起來,有這個guts(膽識)和vision(遠見)的話,那可能今天我們賺得跟蘋果一樣多了。」他說。

有意思的是,現在朱家良做的事情,跟過去二十年完全不同。他是怎麼樣讓自己擁有「二次創業」的勇氣?

他說,這段過程,其實跟他當初能創業崛起的路徑很像。

「See the difference.(看見不同)」朱家良說,從他還是菜鳥業務員開始,大家都一對一銷售,他卻選了最難賣的字典,直接跑到課堂講台上做一對多的演講式銷售;到美國創業,台灣業者都選擇代工、他卻選擇做品牌;現在,大家還在價格競爭,他選擇切進垂直領域做解決方案。

很內向的他,一直覺得:如果大家都往左邊走,他走右邊就有機會。

就像是,大家覺得做服務生意,要敲門很難,但以前書裡就說:「碰四十個釘子、才會成交一項。」被拒絕,並不是壞事,因為快速碰完釘子,就能成功一件。

「能掌握我的將來,很興奮」

有些事,從不同面向看,風景就會截然不同。

比如,有人評論:數位白板市場並非新技術,還得面對國際大廠如Promethean和Smart的競爭。

但朱家良認為,就因為這兩家稱霸市場很久,技術相對落後、且採封閉生態圈,所以正給了優派「破壞」空間。他打算採開放架構,讓老師可以搭配其他軟體、各界教材和雲端平台。

「找到客戶的問題,解決它!」朱家良說,這回二次創業,反而是讓他又拾回做為業務的初心,「現在是我能掌握我的將來,我很興奮!」

看完本文,可以想一想:

一、面對一個「勢」的改變,我是否還在努力優化現有事務,而沒有將主力放在找新路上?
二、我有沒有察覺,過去的成功思路,對判斷未來投資的影響程度?
三、我現在看不上的「小生意」,還有沒有垂直加值服務的空間?我又願意花多少時間,去成為真正的客戶體驗長,低頭理解他們的需求?