超商雙雄的第一季財報,出現罕見的「統一超獲利衰退,全家營收、獲利、EPS(每股盈餘)卻創歷史新高」現象。為何超商老大、老二竟出現兩樣情?

在6月17日的統一超股東會中,統一超董事長羅智先面對媒體詢問,接連拋出「下半年景氣,實在是看不懂」「疫情是突發天災,多久恢復要看老天爺的意思」等句,態度明顯比過去保守許多。他也多次強調,由於菲律賓7-Eleven受到當地封城管制,高達九成的門市無法正常營運,相當辛苦,但台灣營運仍然穩健。

截至5月底,菲律賓7-Eleven的展店數已達台灣總店數一半,「小金雞」停擺衝擊營收、獲利,並不令人意外;但,統一超在台灣的本業狀況究竟如何?答案是——同樣衰退!

攤開其第一季財報中的各別部門損益細項,「便利商店」(編按:指台灣便利商店,統一超後續向商周補充,此項也含乘上持股比率的轉投資事業)淨利較去年同期大減7%;不僅如此,去年全年其便利商店淨利122億元,也比前一年減少兩億元。

相較之下,全家第一季財報中的便利商店損益,竟較去年同期大幅成長24%。去年全年稅後淨利,也較前一年增加了2億2千萬元。

儘管兩家的絕對金額數字仍有不小差距,但眼見老二成長、老大衰退,我們忍不住要問:長年位居便利商店龍頭的小七,究竟是怎麼了?

全家深耕數位突圍
1千萬會員不見面照樣促銷

大環境驟變當然是因素之一。根據未來流通研究所資料,自疫情爆發後,台灣零售業的次產業中,以百貨公司受創最深,營收年成長率負8.8%,緊接著就是書籍雜誌零售的負4.2%,便利商店倒數第三,僅小幅成長5%。換句話說,便利商店也受疫情打擊,遠距工作興起、通勤人潮銳減,只會讓他們的經營更困難。

對零售業而言,人流量乘以客單價等於營收。當兩家業者的進店人數都因疫情而減少,全家為何得以突圍?

「最大的差別,就在會員經營和數位布局!」不願具名的零售業高層分析,「『數位』這件事,過去對零售業就像摸著石頭過河,做一下觀望一下,其中最積極的就是全家。這波疫情,反而讓他們歡呼收割!」

深入經營1200萬名會員,成為全家突破時間、地點限制,不碰面也能促銷並完成購買的利器。

以4月16日造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午兩點,中央疫情指揮中心一宣布零確診,全家內部馬上分頭執行以下動作:優惠商品與圖片上架、系統加強測試、店鋪擔當將優惠方案傳遞給所有旗下門市。

4點整,優惠在商品預售平台上線的同時,全家的臉書發文、Line推播,由各門市加盟主分頭管理的兩千個私密Line群,也同步向熟客宣傳。10分鐘後,系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆,晚上10點才逐漸恢復正常。

這件事看似水到渠成,但其實背後藏有好幾個層次:

第一, 消費者必須會使用商品預售平台。這個自2016年就開始運行的平台,靠著取代小白單的「咖啡寄杯」打響名號,從只能買咖啡,一路擴張為泡麵、鮮奶、罐頭、衛生紙等剛性需求日用品,都可以一次大量購買,再分批取貨。疫情期間,消費者急於囤貨民生用品時,該平台也發揮功效。

第二, 消費者必須擁有全家會員與FamiPay支付,而且App的開啟率不低。唯有如此,才能在短短不到兩小時的宣傳時間內,讓大量核心會員得知這項優惠訊息,並且透過線上金流順利下單。

第三, 必須對會員喜好有足夠了解,並發給正確的人,正確的資訊。例如同樣推優惠,究竟該推美式還是拿鐵?文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」?

上述步驟說來簡單,但其實都需要長時間的系統建置、數據分析,讓消費者養成習慣,也就是俗稱的「打地基」。唯有如此,才可能在接觸不到消費者、可擴散時間又極短的情況下,引爆話題。

全家步步進逼,數位布局較慢的統一超並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報,營收與毛利都較去年同期成長,最大差異在於營業費用,從178億元增至186億元,進而侵蝕獲利。

統一超做「以前不做的事」
咖啡寄杯、支付優惠衝市占

營業費用為何大增?統一超回應:因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增加。但同業普遍認為,最大的可能是行銷廣告費用增加。

「從4月初開始,統一超就進行了一連串它以前絕不可能做的促銷!」另一位零售業主管透露,小七一貫的核心策略就是「提價減促」,也就是提升價格並鞏固毛利。

然而,自4月初祭出「振興優惠券」開始,買一送一、3杯咖啡100元等優惠層出不窮,而且與全家聚焦在經營會員不同,它選擇發送給所有消費者,好處是基數更龐大,但消費者的面貌也相對模糊。

5月,它也透過須綁定會員的「行動隨時取」App,祭出一連串優惠。例如買510杯咖啡享51折,但由於商品數量過於龐大,也帶來「是在衝業績?」的業界耳語。

事實上,超商龍頭並非省油的燈。眼見對手運用電商、會員補業績,也開始急起直追,不過半年多的時間,就祭出諸多數位改革,甚至不惜推翻自己先前的論述。

首先,它跟進全家,推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣說出「(寄杯)我們不是不能做,是選擇不做」的態度,在今年2月迅速上線,為4大超商的咖啡戰局丟下震撼彈。

緊接著,過去僅小試水溫的外送也飛速布點。不過九個月前,網友們還因為全家先後找上Uber Eats與Foodpanda合作,小七卻選擇知名度相對較低的全球快遞而大肆嘲諷,但短短幾個月,統一超「可外送門市」已經高達2千6百間,比全家的1千店多出一倍以上。

最後,則是最關鍵的一戰:6月初,統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折扣,只要使用icash2.0、 icash pay、open錢包等任一種支付並綁定會員,全店商品都可在平日折扣5%,周日限定加碼折扣10%。這個寧可犧牲利潤,也要衝刺市占率和使用率的策略,讓使用上述支付結帳的占比達到23.5%,會員數一舉逼近800萬人,更喊出年底前要超過1千萬人(編按:目前全家會員約1200萬人)。

上半年同步大展店
重兵布局決勝主戰場:會員

上述種種,都是過去以龍頭自詡的統一超絕不可能採取的策略,顯現它已放下身段追趕。上半年它還大舉展店,包括一般門市、聯名店,結合咖啡、博客來選書與烘焙坊的Big 7複合店等,合計新增145間,持續強化實體店霸主優勢。

未來流通研究所協理林原慶分析,這種整合集團資源的策略,與日本7-Eleven如出一轍,也就是綁定一個會員帳號,就能在大量關係企業如西武百貨、Sogo、akachan等使用,通路越多,越有助加速推廣會員。

他指出,這波疫情將促使超商業發生兩個根本改變:

第一, 今年第一季的狀況,在未來會持續發生。當人們發現其實可以在家工作、減少通勤時間,對過去自詡為「賣便利(地點)而不是賣商品」的便利商店而言,將是很大的震撼,因為你原本的便利將不再是便利。

第二, 會員與數位布局將成為超商主戰場。因為,擁有主動接觸會員的能力,將比你坐擁更多店數,卻只能被動等待客人上門更有效果。

這場戰役,意外給了實體店數少於統一超的全家機會;然而,商場競爭有趣之處也在於,比的不只是誰先衝在前面,還會比落後者的修正速度。現在,就看羅智先能調整多快,放下老大過去的優勢思維,在數位新戰場中急起直追。