有一套知名的「策略」,叫作「迪士尼策略」。華特.迪士尼說,他在製作電影時,在點子付諸實現的過程中,他討論的成員會視情況需要而變動。

一開始是和Dreamer(夢想家)進行腦力激盪。我們該做什麼,完全不考慮限制,相互激盪出新點子。接著是和Realist(現實主義者)討論。如何讓點子付諸實現?現在有哪些事能辦到?舉出能實現的事項,「就以這樣的行動來試試看吧」,列出具體的計畫。

而最後則是和Critic(批評家)討論「我擬訂了這項計畫,你們看怎樣?」會有什麼風險?有什麼負面影響,會遇上哪些阻力?建設性的查出負面要素,首先是這個,然後是這個,真正能讓點子實現的程序就此完成。簡言之,隨著團隊會議討論出的主題不同,有時是夢想家類型的人表現活躍,有時是現實主義者或批評家這類型的人做出貢獻。

成員心態多樣性有益討論

雖說我的團隊也算人少,但團隊的組成刻意保持了夢想家、現實主義者、批評家的平衡。舉個例子,這是當初我想在Google裡引進「OKR」的共享系統,而在進行團隊會議時發生的事。在Google裡,這是員工各自登錄OKR,可以追蹤其進度狀態的一套系統。

我這位提案人算是位夢想家。而另一方面,擔任助手的女性則是批評家。她總是說「這是不是搞錯了?」「真麻煩」,善意的提出謹慎的指正。

另一名年輕女性成員則是現實主義者。所以我向她確認。「妳怎麼看?會很麻煩嗎?」「嗯,我覺得不錯。大家先使用看看,如果覺得麻煩,就改用另一套系統,這樣不就行了嗎?」就像這樣,她給了我現實性的答覆。

如此一來,那位持否定態度的女助手也改口說「那就試試看吧」,而不是一直說「不過,這點我還是很擔心」,執著在單純的批評上,會朝實現點子提出有建設性的意見。為了提高團隊的集思,成員心態的多樣性也相當重要。

此外,為了展開有建設性的討論,主管帶頭引導顯得非常重要。是否能視情況需要,有建設性的運用各個成員的特性,這全看身為引導者的主管本身的能力而定。

主管適時引導可讓思考聚焦

雖然是用來一起想點子的腦力激盪,但批評家類型的成員卻開始批判道「這行不通吧」,這是我們常看到的案例。

為什麼會有人採取這種不需要的行動呢?因為主管沒做好引導。只要先做好事前說明「現在是想點子的時間哦」,應該就不會出現這種沒生產性的批判。

「從現在開始,大家一起想點子,再從中選出最好的點子。所以不要批判,盡可能多想些點子。」一開始就先明確傳達現場的「規則」。如此一來,「哦,這樣啊,現在不是批判時間,是想點子的時間」,所有成員便能有共通的認識。

儘管如此,要是出現起點論的批判,又該怎麼辦?這時候要是情緒化的加以制止,會有反效果吧。「我明白了。如果你不贊成,待會兒我會撥時間給你,到時候你再跟我說。所以現在先試著想一些正面的點子。」

只要像這樣,以平靜的口吻請對方配合即可。然後改天再找個機會針對起點論的主題召開團隊會議,履行承諾。主管要博得成員的信賴,這樣的後續處理很重要。

不光是對成員個人,對團隊全體做出評價,也是主管扮演的角色。如果是懂得掌握每位成員工作內容和職務分配的主管,就會將個人成果占百分之多少,團隊成果占百分之多少加以數字化,能明確區分成員與團隊的成果,給予評價。

小檔案_書名:Google如何打造世界最棒的團隊

作者:彼優特.菲利克斯.吉瓦奇
出版社:平安文化
出版日期:2020年4月6日

彼優特.菲利克斯.吉瓦奇 簡介
出生於波蘭,曾旅居德國、荷蘭、美國,2000年遷居日本。2011年進入Google負責人才發展業務,目前擔任Pronoia和Motify兩家公司負責人。他定居日本十多年,以西方人的眼光對日本企業文化進行精闢觀察與分析,另著有《Google神速工作術》等書。