上任CEO第4個月,10年來最大的一隻世界級黑天鵝降臨,這隨堂考的題目真的很硬:抽單、缺料、缺現金;我唯一的幸運是,我的考卷上只有第一個題目要解。

「客人說要看狀況再上廣告、學員說現在沒空上課……,」這是第一線傳回來的戰報,在我的「武漢戰情室」中,主管們一面拿著計算機估算營收可能短少的金額,一面督促業務們要加強打電話催單、穩單、加緊開發新客戶。

但一個會議中的陳述,我改變了討論的焦點。一位商周CEO學院的學習顧問說:「客戶剛開始生氣掛我電話,但後來又很不好意思的打回來跟我抱歉。」

我心頭一震,「想想看這位CEO學員的心情吧,他此刻有多著急、多無助,他又有多愛商周,竟然還回頭道歉?」我懇切邀請同仁們換位思考。

「現在請丟掉你的業績目標,想想看如果你是顧客,你現在擔心什麼?痛點在哪裡?商周能夠提供什麼解決方案?如果我們不能給出新的解決方案,我們有什麼價值呢?」

一場頭腦風暴於是展開。在供應鏈秩序大亂、總體經濟混沌,商周的核心優勢何在?回到核心盤點,一個新的服務正式成形!我們決定,不只擁有自己的武漢戰情室,還要將這個服務提供給所有客戶,成為所有CEO的最佳特助、每位知識工作者的個人智囊團,在空中補給,隨時加油。

新服務得以成形的關鍵在於,我們不但掌握了決策層的人脈、情報,並且是最能夠從使用者角度出發,以最快的速度提供客戶制定決策的戰報,更進一步的,我們還能夠透過科技網路,促成企業與個人最有效率的商業連結。

會議結束,一位行政助理眼睛發亮的說,「我好像已經聽到訂單源源不絕進線的聲音,好興奮!」不從自己利益角度出發,而是從客戶痛點想起,迅速展開各部門一層層的作戰目標,這是我們的武漢專案。

我也跟同仁們分享,「壞公司遭到危機摧毀;好公司挺過危機;優秀的公司因危機更上層樓。」這是英特爾前CEO葛洛夫說的,也是他在1980年代「征服行動」(Operation Crush)後的總結。

英特爾是微處理器的發明者,也是市場老大,但是當時一封來自地方銷售經理、長達8頁的緊急電報按下警報:摩托羅拉可能逼宮英特爾霸主地位!

葛洛夫立刻成立「征服行動」,誓言6個月內殲滅摩托羅拉,「征服行動是我們歷來最大、也最重要的行銷進擊行動」。兩週內,一場動員4個行銷部門、3地據點的銷售戰役就此展開。事後,戰敗的摩托羅拉主管回憶,「英特爾展開行動所花的時間,還不夠我用來申請一張從芝加哥飛到亞歷桑納的機票。」

「好公司挺過危機;優秀的公司因危機更上層樓。」祝福所有人都能在武漢危機中越來越強大。