新經濟時代下的新創業者,因為結合科技運用且串聯不同群體,商業模式的好壞與否扮演重要角色。但還有一件事是新創業者需要留意的,那就是:組織文化。

新創業者常認為,組織文化是大公司才要做的事,對他們來說,活下去才是首要目的。但事實上,組織文化必須在公司規模較小時,或公司成立初期,就應該要充分討論與定義,否則會造成組織成長的瓶頸。

組織文化指引每個人在面對不同情境決策時的重要參考,有了這些清楚的參考原則,才能提供管理授權的基礎。許多企業主或新創業者常會抱怨屬下,無法以企業主的高度思考,其實就是因為組織缺乏一套可遵循的標準,無法達成有效的授權。

另一方面,對於新經濟時代下的年輕員工來說,授權,才是最大的激勵。上一代員工較容易透過名(晉升)與利(財務報酬),受到激勵;但新一代年輕人,更重視舞台與授權。加上新經濟時代的多變特性,企業也不適合中央集權、以老闆為中心的決策模式。

組織文化清楚,更好授權

因此,將組織文化定義清楚,讓組織人員的決策趨向一致性,老闆才能比較放心的授權年輕員工,給他們想要的舞台,進而留人。甚至,創造出充分授權的工作環境,讓老闆不需要做太多決策,公司也能順利營運。

網飛(Netflix)的創辦人里德.哈斯汀(Reed Hastings),就是一個活生生的例子。

哈斯汀曾說,有時他可以一整季都不用做任何決策,關鍵就在網飛把「員工獨立決策」,視為公司的最高核心價值。他相信,若給予員工足夠的信任和自由,他們會更願意投入工作。

其中,最讓網飛自豪的文化守則,是「誠實溝通」,以及「依據事實的工作文化」。這兩點看似簡單、合理,但實務上能做到的企業少之又少。它的做法是從高層開始示範。

三口訣訓練誠實溝通

為推動誠實溝通,網飛在高階主管會議練習「開始、停止、繼續」,每個人要告訴同事一件他應「開始」做的事情、該「停止」做的事情,還有一件過去做得不錯、應該「繼續」做的事情。當高階主管在會議中以身作則,各級員工就會受到感染,自動把這樣的坦誠文化帶回小組,形成組織的文化。

網飛更訂了一個年度回饋日,每年這個日子,所有員工都必須對公司的人進行「開始、停止、繼續」的回饋,而且採實名制,因為匿名會讓回饋的建議去脈絡化,讓人無法具體了解回饋談論的內容為何。

良性辯論挖掘潛力人才

另一個有特色的文化,是依據事實的辯論文化。在創新事業裡,內部對很多問題會有不同的意見,但最有價值的洞見,不一定來自高階經理人。網飛鼓勵同事們良性辯論,每個月舉辦「顧客科學會議」,讓各團隊提出過去一個月對用戶進行A/B測試的結果,及本月將進行的實驗,讓員工們進行基於事實的高水準辯論,還能藉此發掘公司內有潛力的人才。

不過,哈斯汀並非一開始就就願意充分授權。在創立網飛之前,他曾領導過多家企業,這些公司通常會要求員工,遵守標準程序來執行工作。原本,要求員工遵守標準程序,是為了不讓員工犯下笨事,但這些經驗讓他發現,最後留下來的人,是不會犯下笨事的「笨人」。

因此,哈斯汀和馬克.倫道夫(Marc Randolph)共同創立網飛之初,就決定要創建一個「沒有任何流程,但不會造成混亂」(no process but no chaos)的組織,而這奠基在一個有清楚規章的組織文化之上,進而創造出充分授權的工作環境。

目前為止,網飛開放、誠實的組織文化,似乎正在奏效。矽谷菁英工程師的匿名社群Blind,在2017年進行一項研究,調查員工對公司與薪酬的滿意度,網飛在這項調查中獲得最高排名。根據綜合資料庫Statista數據顯示,截至2019年第三季,網飛在全球已累積1億5800萬名訂戶,成長力度持續讓華爾街分析師感到驚豔。

不過,哈斯汀將網飛的成功,歸功於充分授權的工作環境。在2018年4月,由TED總監克里斯.安德森(Chris Anderson)主持的TED訪談裡,提出一個有趣問題:「會不會有天你醒來,透過網路新聞才發現,原來網飛已經進入中國市場了?」哈斯汀則點頭同意,表示有時的確如此。

網飛以組織文化為核心,設計各種配套的管理制度,以創造一個充分授權的環境,讓員工可以有發揮舞台。透過網飛的案例,企業可從中得到4個省思:

一、 管理的本質,是透過他人完成目標,不管是舊經濟或新經濟時代下的廠商,都需要管理。

二、 藉由好的組織文化,才能創造授權基礎,以因應多變的商業環境,並留下人才。

三、 組織文化應該在公司規模還小的時候,就開始建立。

四、 有了組織文化,才能建立對應的管理制度;完善的管理制度,是公司永續發展的基礎。