94年的黑松,真的越變越奇怪,從賣高粱到賣啤酒,最近他們又宣布,全台7000餘台的黑松飲料販賣機,未來可以連尿布都一起賣。

這一切,都是由今年67歲的黑松董事長張斌堂所主導。

第三代接班,遇上市場萎縮
在他手下,沙士老牌30年首度蓋新廠

他是黑松第三代,從歷史資料回溯他的上位過程,絕不是簡單人物。

2010年,根據中央社報導,黑松前總經理張道榕公開質疑微風百貨廖家,覬覦黑松東區精華地段停車場資產,聯合時任董事長張道宏要吃下黑松經營權,引起二代家變。但就當第二代相互指控時,張斌堂卻私下聯手微風上位,成為外界想不到的黑馬。

3年後,黑松再度面臨董監改選,以張斌堂為首的公司派,竟反過來逆襲微風,臨時變更章程縮減董事席次,並提前在董事改選前年把停車場賣掉,斷掉廖家妄想,成功逼退微風,保住家族經營權。

我們以為的狠角色,面對市場時,腰卻放的很軟。

這是商周團隊專訪他,希望理解他的改革邏輯時,最深刻的一點。

我們提到,3年前黑松沙士一改赤紅色外包裝,推出減糖版清爽der沙士實驗。被大家批評是「洗髮精」,他說:「至少有討論啊,有討論是好事。」

「就是要去面對(市場),即便要你脫光衣服上台,也一定要面對,」他回溯接棒後,一路的轉型脈絡。當時,他立刻面臨的挑戰就是:養大黑松的碳酸飲料市場,正持續萎縮,大家更重視健康,喝沙士的人勢必越來越少。

2012年,張斌堂接棒後第二年,毅然賣掉停車場資產,72億現金入帳,隔年,他立即花30億元,蓋中壢新廠,這是黑松30年來,首次大幅度把機器更新。

「董事會當然指指點點,意見很多,他們說,可不可以蓋飯店?可是不能守成啊,就像大西洋(編按:蘋果西打生產公司)機器壞了,就是很少做重大投資,到最後很多流行產品就不能生產,」他說。

72億,相當於當時黑松18年的獲利,「我也想要享福,把這些錢拿去開冰果室就好,可是要永續經營啊,不然,黑松就只能一直縮⋯⋯。」他說。

選擇再戰,每年黑松就必須得面對一年高達1億5000萬元的折舊費用,設廠投資次年,黑松的本業利益,還虧損1300萬元,去年,黑松的營業利益表現是近5年最好,卻也只有2億2000萬元,等同每年的折舊費,可以吃掉整年所賺的錢。

蓋廠後,黑松的震撼教育,就此展開。

整個黑松也經歷一場,從製造腦轉到市場腦的「開腦洞之旅」。

三場慘烈戰役,讓黑松開始走出舒適圈。

第一場戰役,黑松賠上千萬,才學會:產品力不是一切。

2013年,張斌堂赴日本考察,引進全台第一條無菌充填碳酸汽水產線,在碳酸飲料加入果汁及乳酸菌,「我很高興呀,市場流行減糖還有健康飲料,這條產線又是第一,大家都說我很有guts(膽識),」看到碳酸飲料有大突破,張斌堂神采飛揚的說著。

結果,產品上市3年,光行銷投資就花1億1000萬,但銷售額竟只有2億700萬。因銷量太差,最後硬生生被下架,至少虧數千萬。

「我們才發現,消費意識跟消費行為是不一樣的事情,」他苦笑,大家嘴巴雖然都說要少吃糖,但實際上還是偏好有糖的產品,這個教訓,也讓他明白,不是產品好、符合大趨勢就會賣。

第二場關鍵戰役,讓他知道:先被消費者看到,比什麼都重要。

2016年,黑松用新廠再做了一款減糖版沙士,概念與無糖可口可樂一樣,「結果消費者沒有人在談,」張斌堂拿了一個包裝與傳統舊沙士沒兩樣的瓶子說。

產品上市,卻如石沉大海。黑松請來設計師,後者卻建議:推出灰黑色外包裝的清爽der沙士,完全顛覆大家對沙士的理解,「設計師與行銷就問我敢不敢?我就說敢!」這支新品,雖然被罵像洗髮精、失去老品牌精神,但也引起話題。

這場戰役讓張斌堂看到,若消費者看不到自己,談產品根本沒用。「以前市場沒什麼選擇,所以很容易被看到,但現在不只有超商貨架上的產品跟你競爭,還有兩萬家的手搖飲,以前搞超商就很困難了,(現在)消費者是要經過兩萬家業者,才會選到你,等於要過五關斬六將才行,」他說。

這一役,讓他決定轉向,要把黑松轉型成生活品牌,黑松因此跑去信義區開清爽der選物店,賣沙士又兼賣文創商品。今年更推出聯名商品,與爆米花業者、啤酒業者研發新口味,要讓消費者處處看得到。

第三場戰役,則讓他面對,通路為王的殘酷。

兩支健康碳酸飲料因為賣不好,最終被下架後,黑松開始轉攻包裝茶市場,推出日式煎茶與台灣青茶,但結果,「我們市調都是青茶比較好喝,可是超商採購只願意進日式煎茶,」張斌堂一臉無奈。

產品的命運被通路決定,黑松還得付出龐大代價。「每個通路都歡迎你上架,因為抽成第一年要抽6成5,第二年要抽5成,你還要付廣告費,所以新品至少要撐3年才可能賺錢。而且,通路很現實,你看碳酸飲料市場萎縮,你即便付了上架費,也只能被擺到最角落,」張斌堂一直重複說,產品永遠只能被放在「最角落」。

「他近期做這些新產品,肯定賠死!」業內人士側面觀察。

其實,早年的黑松通路極為強勢,在《黑松百年之道》一書提到,全盛時期黑松在全台擁有180間經銷商,並布建超過3萬個零售點,深入全台柑仔店、婚宴餐廳等,而早年的流水席甚至有「黑松大飯店」之稱,因為帳棚上都會掛上黑松標誌,飲料都是黑松出品。但現在,消費者習慣超商購物,讓它經銷通路威力大減。

這次教訓,讓他決心要拓展黑松的自動販賣機通路。黑松從機場到動物園,共設有7000個點,販賣機內可以賣飲料,甚至賣尿布。這不會很奇怪嗎?「不會啊,因為我們把自己定位成商店!」他說。

張斌堂9年來瘋跨界 砸30億蓋新產線、拿下立頓茶代工

▪ 2010:張斌堂當選董事長
▪ 2012:賣微風廣場後停車場土地,獲利逾72億元
▪ 2013:砸30億蓋中壢新廠,引進全台第一條無菌碳酸產線,為30年首次更換設備
▪ 2014:第一款健康碳酸飲料Hi-Plus上市
▪ 2015:代理金門高粱58度、拿下立頓包裝茶代工權
▪ 2016:減糖沙士清爽der上市
▪ 2018:酒類代理占營收比達49.8%
▪ 2019:宣布黑松轉型生活品牌、通路平台,自販機賣起濕紙巾、尿布 

整理:陳承璋

提醒自己「退一步」
代理立頓、高粱當籌碼

三場戰役讓張斌堂看到:要變,就不能再用過去的邏輯定位自己。

「要繼續讓消費者注意很難,所以我們不是要做製造,而是要知道,到底去怎麼賣?」他強調。

9年來,他提醒自己「退一步」看事情。「必須退到後面,去看所有東西。」他說。

退後,視野才能更寬,不再執著當下。

下午3點15分,黑松員工電腦螢幕前會跳出健康操畫面,健康操完後,張斌堂會給員工一個任務:跳完後再出去晃晃,「你就是要給自己空間.才會有新的觀察,」他說。如果,他不習慣退一步,脫離原有的成本思維,「我也許不會去蓋新廠,因為我會認為成本高,用舊的就好。」甚至,他若還繼續,黑松仍只能賣碳酸飲料的思維,就不會引入金門高粱代理權。

這四年來,黑松因為賣酒營收暴增,近半獲利都由酒類貢獻,但也因為代理金門高粱,依約定得有大量庫存,張斌堂得砸逾40億資金賣金高,庫存價值甚至超過資本額。以前沒借過錢的黑松,現在一年要付出1700萬的利息費用。

他的盤算是,酒跟碳酸飲料的淡旺季不同,可彼此調配。此外,透過黑松過去的經銷強項,把酒也賣到餐廳與特殊型通路,經銷商就能酒水合一一起賣,「代理的利潤不夠,所以我們也去做媽祖金高,去提高附加價值。」他說。

「你看他賣土地,又跑去代理酒,在他們家族裡他是少數有經營能力、有魄力的成員,」一名飲料公司前董座對他印象很深。

扛著黑松的近百年招牌,張斌堂真的很忙,「薑黃用膠囊沒用,用煮的才有用,」採訪到後來,他話鋒一轉。原來,賣酒、賣尿布後,下一步黑松也打算賣保健商品。

以前搞超商就很困難了,現在消費者要經過兩萬家才會選到你。

轉型速度快,如何讓老員工跟上?
不說近百年榮耀,翻經營危機給警惕

張斌堂動作如此快,員工會不會跟不上?「我是很有耐心的,2015年,去拿立頓代理權,我讓他們去看別人(國際品牌)怎麼去做數字管理跟經營品牌,」他說。

若老員工不願意動,他就翻出黑松歷史,但說的不是榮耀,而是九死一生的經歷。比如,光復後,黑松第一代本來投資7萬元買廠房,沒想到因幣值大貶,7萬元一夕間只剩17塊,又得要增資。他說:「去看歷史變動這麼大,這給我們很多警惕。」

「他真的是敢授權也敢創新,」黑松行銷處長蔡曜光說。「現在黑松去代理立頓、金門高粱,讓我們能有更多武器去對付大型通路,給我們的行銷彈性也變很大,」跟了黑松近70年的宜蘭最大經銷商第四代林政邦說。

現在,張斌堂拿出來的成績單不算出色,但維持水準。台灣包裝飲料4年衰退1成,黑松飲料本業,卻成長一成來到43億,而今年第一季,EPS則創新高。

黑松後續面臨的挑戰,還更多。但這九年,張斌堂寧願快速失敗,快速學習,也不願原地不動,就像汽水的原理一樣,越被攪動與搖晃,氣泡釋放時才越有活力。現在,這位第三代接班人,還在努力搖晃著這個老品牌。因為動起來,一切,才有翻轉的可能。