工具機,是所有工業製造的源頭設備,也是對景氣反應最敏感、最激烈的一個先行指標產業。因此,中美貿易戰去年中才開打,工具機大廠從去年第三季起,就接連傳出海外接單驟降的噩耗。

根據工具機公會統計,今年1月到4月的工具機出口金額約9億9600萬元,已相較去年同期衰退達1成。其中,中國,這個台灣工具機出口占比達27%的第一大市場,也以跌幅逼近27%,高於所有出口國,是拖累台灣工具機出口表現的頭號兇手。

他認為,貿易戰比金融海嘯更嚴重
「這時候別講成長,先講生存」

營收規模名列台灣工具機前五大整機廠的台中精機,董事長黃明和曾率領這個65年的老企業,安度數波景氣危機,也曾因判斷失誤,導致企業爆發財務危機下市,最終歷經15年重整才浴火重生,這讓他有高人一等的危機意識。

小檔案_台中精機

成立:1954年
董事長:黃明和
主要產品:車床、加工中心機、塑膠射出成型機等
成績單:2018年營收約80億元
地位:台灣前5大工具機整機廠

在他眼中,中美貿易戰是比金融海嘯還嚴重的一大危機,黃明和說:「這時候別講成長,先講生存。」

「沒有人知道景氣未來會好、會壞,但我失敗過,寧願危機意識強一點,先做最壞的打算與最好的準備,先求活下來再說。」

過去台中精機爆發財務危機的一大原因,就是不景氣,還逆勢削價搶單。最後,導致大量庫存與始終收不到錢的呆帳,壓垮企業財務。

這回,他第一時間就嗅到不對勁,先是顧客詢價與採購的意願降低,到今年以來,客戶開始不付訂金,還要求兩年分期付款,同業更趁此時降價兩成削價搶單,並且「送機器,還包兩年風險」。這些昔日曾讓台中精機幾乎垮台的「警訊」,黃明和再熟悉不過,因此,他立刻對業務部門下達「不准削價搶單」的禁令。

他並立刻展開內部壓力測試,直接模擬2008年金融海嘯、台中精機接單最谷底的情境,做好「忍受訂單掉一半也要能活」、「少虧為贏」的最壞打算。

他計畫用三招,帶領台中精機度過這次寒冬。

它嚴管現金流,3招開源節流

■現金流健康第一,戒掉人情進料

■說服65歲員工退休,促進人力汰弱留強
■不要拚價量,轉攻客製化高毛利市場

整理:林洧楨

硬手段一:嚴禁人情進料
超量不准付款,廠商不回收得付租金

黃明和經營企業首重現金流,他會先看成本結構,以工具機整機廠為例,占比達7成的是原物料、零組件的採購最重要。過去,最慘的狀況是,當業務部不再接低價訂單,但採購業務卻因為與供應商的人情關係,沒辦法第一時間把進料的水龍頭關緊,最後,過度進料導致庫存,壓垮財務防線。

第一時間,台中精機就明確訂出最後進料量與時間,之後就不准再進原料,它不只明令採購部擋料,還會同時要求財務部:若超量進料,就不准付款,要求廠商主動回收原料,否則收租金,無人可被通融。

這決策,看似鐵血且不顧人情,但黃明和說:「中心廠是一人對眾人,一家(協力廠)多10萬元,100家就是1000萬元的負擔,這會拖垮公司。」

硬手段二:省1成人事費
說服老員工優退,引進資通訊新血

台中精機的第二大成本是,占比約兩成的人事成本,以去年來說,約800人的員工規模,年資接近與超過25年的老員工就約達兩成,加上傳統製造業照顧員工的思維下,有穩定的加薪與升職,一度出現「課長多達100位以上」亂象。

正準備接班的黃明和大女兒、台中精機董事長特助黃怡穎直言,這不僅有冗員過多、工作效率不彰的問題,新舊人才無法有效流動,也讓台中精機的智慧製造夢,遇上「空不出位置引進新腦袋」的難題。

一場中美貿易戰,讓台中精機決心趁此汰弱留強。只是,他是如何說服老員工優退呢?

「我讓他們(老員工)現在退,比以後退領得多。」黃明和說。

黃明和解釋,台中精機的薪資結構中有兩成是浮動的業績獎金,而勞退的月退俸計算,取決於退休前一年的平均薪資,也就是說,老員工在景氣好的時候退休,才能領到最好的月退俸,一旦景氣翻轉,反而對老員工的退休不利。

因此,去年下半年,他就抓緊時機點,親自上陣,一一向老員工解釋利害關係,讓他們理解「我不能選在最壞的時候,讓他們(老員工)退」的責任感,最後「他們幾乎都接受,配合公司辦理退休,」黃明和說。

黃明和進一步說明,現在剛好又處於二代接班的關鍵時刻,因此,雖然勸退人選是由黃怡穎與人資部訂出指標評估與決定,但卻必須「由董事長當壞人」才行,理由是「我來砍,他們比較沒話說」,同時比較不影響企業接班的內部和諧。

但機械業普遍都有老師傅經驗難以傳承的問題,此刻勸退老將,難道不會造成戰力下滑?黃明和說,針對公司仍有一定戰力的老將,公司會在他們退休後,以顧問等職位回聘回公司,雖然後者減薪1成到2成,但因為他們仍能兼領月退俸,反而還因月收入增加,對公司更有向心力。

去年,結算下來,台中精機在阻力最小下,順利精簡下約1成人力、省下每月約300萬元的人事開銷,黃明和抓緊今年上半年的最後黃金時期,還將推動一波人力精簡,要再多爭取5%到10%的人力空間,來導入資通訊人才,乘勢加快智慧製造的升級腳步。

硬手段三:拒接低利訂單
攻高毛利市場,客製訂單逾7成

他最後的終極絕招,就是拚客製化,搶全球高毛利訂單。

黃明和說,現在,他不接只拚價、拚量的訂單,他要拚的是高毛利的客製化訂單,最具體的就是,該公司從2013年就上線運作的顧客創值應用中心,這是從刀具、程式、加工效率到產能分析,及自估時、稼動率、自動化設備到產線設計,再從最節省成本的角度,幫客戶做最適切的生產設備規畫的單位,歷經五年多的轉型布局,已經使台中精機的客製化訂單占比超過7成,而且比起傳統訂單利潤高至少兩成。

此外,為了因應少量多樣化的生產轉變,黃明和還投資35億元,在台中精密園區二期買下約9400坪土地,正在興建全球營運總部與智慧化工廠,預計最快今年第四季就能落成啟用,讓客製化戰力再升級。

最壞的打算,與最好的準備,其實並不衝突,唯有兩者兼備,企業才得以在這波寒冬中突圍,甚至升級。