世界真的變很大。以我從事的雜誌產業來說,過去,紙本雜誌的發行與廣告,是我們的主力收入,但看看現在的閱讀環境:十八歲以下的孩子們還看紙本嗎?上班族終日與手機、電腦為伍,連銀髮族們都拿起平板電腦與世界溝通。轉型,勢必得加速進行。

我跟同仁們溝通,該是每個人重新定義自己的時候了。環顧國際重量級紙媒,過去五年內,發行量跌幅超過三成,甚至美國《商業週刊》以一美元把自己賣掉、《新聞週刊》停刊,連《華盛頓郵報》都賣人了。所以,我們還能贏多久?還能活多久?

同仁問,競爭者與我們的距離連一半都不到,何懼之有?又有人說,我們過去五年的獲利都很好,發行量還遙遙領先,連八卦雜誌都追不上,險峻何在?

我反問:你認為競爭者是誰?還是紙媒同業嗎?當然不是,任何能搶走讀者時間的,都是我們的潛在競爭者。如此想來,還不嚴峻嗎?

於是,我選定了少數同仁,溝通轉型計畫,同仁興致勃勃。隔天,他提了一個問題:新計畫對我未來一年的實質影響是什麼?生活、工作方式會有什麼變化?

我猜,他不好意思問出口的是,績效、收入會增或減,會不會有保障,甚至,我們會成功嗎?面臨變動,這是人之常情,也是公司要照顧的部分。不過,我看重的是心態。我問他:什麼叫新事業?

所謂新,就是沒有軌跡可循,要到一個無人的荒島上打獵。既然是一場open book的戰役,自然就充滿變數,可能滿載而歸,也可能空手而返,甚至陣亡。

所以,親愛的,你需要我給你什麼保證嗎?

披荊斬棘的事,總是校長要兼撞鐘,資源永遠不夠,永遠要跟細瑣雜事、大官旁的難纏小鬼打交道。所以,白天與你共舞的是不確定性,夜晚與你共枕的是疲累。

二○○九年,日立驚爆前一年新台幣逾兩千億元虧損,新任會長要改革這家百年集團,為了大刀闊斧改革,他增資募款,他對員工說:「日立終於要賣一個沒有保證書的商品(指股票)了。」過去日立賣的產品都附有嚴格的保證書,但改革,沒有保證書,只能用改變的意願有多強來說服人。