一個公司真的會越老越沒活力嗎?

全球最大電源供應廠商台達電,被媒體認為「很不性感」的公司,但它卻擁有最性感題材:5G、智慧工廠、資料中心、風能與太陽能等再生能源、智慧城市與建築。

今年,它可拿下電動車的心臟——動力與電源系統的全球一成市占率。這些題材,帶動台達電股價一年以來大漲1.3倍。

它是如何解開台灣企業遭遇的關卡:二代接班、企業太老難以創新、零組件很難轉型做品牌等議題,做到50年來年年賺錢、 年營收複合成長率達27%?

本刊獨家專訪台達電轉型兩巨頭,董事長海英俊與執行長鄭平,談他們如何讓50歲老公司走出世界第一的成功者詛咒、再造新動能?10年就讓台達電市值成長3.5倍!接班人又是怎麼從被批玩扮家家酒,到讓台達重返榮耀?一起看它們越活越好的轉型之路。

外資研究機構Aletheia發表預估,未來3年內,台達電的電動車營收將可能增為目前的4倍,成為它主要的營收成長動能,並喊出高達400元的目標價。

與此同時,比它更老的東元是全球馬達前5大,但市值卻僅台達電1/10;另一家同為生產電源供應器的光寶,市值只有台達電1/5。

商周獨家專訪台達電創辦人鄭崇華、董事長海英俊與執行長鄭平,找尋他們能與眾不同的秘方,發現原來它也曾陷入「成功者的詛咒」。

1999年,台達電市值超越千億元大關,鴻海晚1年才追上。當時,其在PC電源供應器領域已成第一;但一回神,鴻海市值來到1兆6400億元,台達電雖也成長到7800多億元,卻只約鴻海的一半。

原來,台達電錯過了手機這個大商機。「我們在電源供應世界No.1、風扇世界No.1,每年都成長,」鄭平說,慢慢的,「如果(覺得)我是最好的,就很難跨出去了。」

當頭棒喝在2009年到來,公司還在賺錢,大客戶卻停止成長。當時,鄭平與海英俊等董事會成員試圖轉型。然而,轉型方向卻跟過去邏輯完全相反。

比如,代工要做品牌生意,需要強力的營運總部帶方向、投資IT跟行銷能力;但過去30多年,台達電的組織邏輯都是以產品事業群為主體的分權架構。

鄭平接班後花了3、4年建立營運總部,2017年著手台達電創辦以來的最大組織改造。他把所有事業單位打掉,重組為5大領域,電動車就是其一。

一開始,是人事大動盪,「我人資換兩輪、IT也兩輪⋯,」鄭平說。再來,新事業也很難立刻變現。一個電動車投資,花12年才開花結果,累計虧4億美元(約合新台幣110億元),現在才開花結果。

內部會質疑他的新事業,「像前COO(營運長李忠傑)就會一直挑戰你說:『鄭平你不要扮家家酒啊⋯』」鄭平回憶說。

內部會有異見,是因這些養新事業的錢,是從原有事業部門分出的。鄭平設了一個規定,從每年獲利中提撥固定比率用於投資新事業,由他親自帶領。

當時,外界也不信任這位新手CEO。台達電股價在2014年攀上200多元的波段高峰後,2018年一度跌破百元大關,市值大減2千多億元。

「大家意見很多,不只COO有意見,CFO(財務長)也有意見,統統都告到我這邊來,」海英俊記得。

內外糾結下,鄭平還是堅持每年固定比率金額的投資新事業,「就算是丟到水裡,我也要丟。」甚至,他還要大家睜眼看清未來。

什麼叫看未來?在台達電,各事業群談未來,目標直接設定在2030年,數字也明確列出。

「一定要寫出來,就算寫出來都沒達到,」鄭平說,人唯有瞄準將來目標在哪裡,才能清楚自己匱乏什麼,進而預做準備,否則永遠都在做眼前的事。

因為盤點,台達電也發現自己不少能力缺口。2015年,它暌違11年重啟購併,以約新台幣170億元購併挪威電信電源廠Eltek;後在美國購併智慧照明公司、在維也納購併建築自動化企業,5年已花了約300億元做購併。

甚至,它發現未來的事業收成期會比想像中長,因而回頭再優化原有事業,用智慧製造與智慧設計,提升效率。

「舊事業成本要下降,才能繼續支撐公司的獲利率,這是雙軌轉型,」台大管理名師、台達電獨立董事李吉仁解讀。

直視未來,也讓他們發現:只靠領導者一個人想下一步,還不夠。

今年,台達電董事會拍板,要大修事業群總經理的激勵措施,以5年目標達成率發放紅利;即達到當年業績目標不算達標,還須達成5年前規畫的目標。

我們訪問創辦人鄭崇華,怎麼看鄭平與海英俊接班後的表現?

「他們都不錯,因大家受教育不一樣,後面digital(數位化)我沒學過、他(鄭平)學過,」他回答語氣平淡,卻透露著肯定。

改革,需要耐力,如鄭平收藏的石頭一樣,得耐磨。但最難的是,永續經營的野心。

無論是人或企業,敢直視未來並大聲做出承諾,這比任何策略都更有威力。這就是50年都賺錢的老企業越活越好的真相。(台達電怎麼把「看未來」設計在制度中?組織變革時父子如何溝通、共處、父親最難的功課是?接班人與專業經理人吵翻時怎麼辦?海英俊又為何評價鄭平是85分的接班人? 更多精彩內容,請見1746期《商業周刊》)(🍀延伸閱讀:共好!投資未來10年最重要的綠色商機

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