2020年的COVID-19疫情,威力不亞於行星撞擊,也帶來許多行業的大進化。

我們採訪了在疫情來臨時,被衝擊最嚴重的旅遊、餐飲、成衣業及表演藝術界領導者,談這一年來他們有哪些最深刻的體悟?

一手建造旅遊帝國的王文傑,曾沮喪的跟女兒說:「爸爸要失業了」;
大客戶繳不出錢、被砍單,紡織股后聚陽現金流腰斬:「談判時,就像站在翹翹板上」; 面對營收掛零 、倉庫大火,劇場界才子李永豐也兩手一攤:「就是無能啊」⋯

他們,在遭逢一腳踩空的困局時,如何轉念、走出舒適圈?危機,又替他們帶來哪些新能力、新眼界,讓其活得比過去更好?以下的故事,帶您一窺這些人面對未知,卻越戰越強的秘密。

對紡織股后、全台最大成衣廠之一的聚陽而言,過去一年就像搭上一列看不清軌道的雲霄飛車,時而暴跌,卻又在人們意想不到的時刻起飛。

不過兩百多天前,聚陽最大客戶Gap才一度因為付不出租金,被房地產集團控告求償;另一大客戶Uniqlo,它的母公司迅銷集團營收也衰退逾4成。情況看似極度險峻,為何到了2020年11月,聚陽竟能交出稅前淨利年增9.2%的成績單,甚至宣布啟動2億2千萬元現金增資,還喊出今年要擴產3成?

周理平坦言,這一切的學習和體悟,都源自於「同理心」三個字。以下是他口述摘要:


聚陽周理平:共患難過的客人,給更多商機

去年2月7日,是聚陽30週年慶。為了這天,我們事先醞釀很久,沒想到,疫情突然在小年夜爆發,等農曆年結束恢復上班後,情況已一發不可收拾了。

我們碰到的第一件事,就是供應鏈斷鏈。由於當時中國疫情非常嚴重,原物料都出不來,一斷鏈,我們印尼、越南、柬埔寨的工廠馬上沒東西可生產,合計至少三萬多名員工受到影響。

3月初,又碰到第二個衝擊,就是美國疫情爆發,各州宣布封城,我們的主力客人也被迫關店。一關店,他們馬上要求供應商,手上訂單全暫停,準備好的東西延後出貨,從3個月、9個月到12個月都有;付款期限有的甚至延後了150天。更嚴重的,就是直接要求取消訂單。

訂單狀況不明,客人又沒辦法付錢,這直接影響到聚陽的現金流和收入。

3月中時,我們營運幕僚team(團隊)做了一個最壞的預測:年度營收可能會掉50%。當下,客戶關係維護變成最重要的事情。我跟客戶開會談判時,就好像站在一個翹翹板上,一方面要支持客人(協助延後交期等等),一方面要保護我們自己,不要承受太大的損失。

在這麼困難的情況下,我沒想到,2020年最大的學習,是對客戶的同理心。

客戶與短期利潤的拉鋸戰
選擇幫客戶,「等它回復,受益還是你」

簡單來說,就是當我的客人有困難了,如果我有這能力,雖會挖掉短期利潤,但你要不要去支持它?

例如最嚴重的取消訂單,以前在商言商,肯定是要有payment(賠償金)的,不可能無故讓客人取消。但這次疫情爆發後,大約有一半的客人願意付錢,另一半歸咎於這是不可控的環境因素,不願支付任何賠償。

剛開始,我很不能接受,但後來談一次、兩次⋯到第四次時,就發現它一定有它的困難。可能是它的金流也只夠支持它兩、三個月;也可能是政府的紓困還沒下來,它正在靠舉債方式來籌資。

如果對方就是有困難,與其強硬破壞關係,失去這張訂單,也從此失去這個客戶,倒不如用同理心去幫它,等到它回復,受益的還是你啊!

確立這個想法後,我們和所有客戶重新展開協商。當它希望取消1千萬美元訂單,我會說:「能不能大部分改成延後出貨,把真正取消的金額壓低在100萬美元左右,但可延後6個月付款?」彼此各退一步,從雙方利益一起去解決問題。

這段時間,我真的體會到什麼叫有得有失、先捨再得。因為同理心,我們和供應商的關係,開始產生了一些改變。

比如說,順序很重要。在這個品牌的5大供應商之中,你是不是第一個答應幫它的?

當聚陽成為第一個伸出手支援的供應商,這種共患難與財務健全的印象,會讓未來合作更順利。

乘機篩出「第一線核心客」
以前看價格、數量,現在看價值觀

還有,「捨」之後究竟會不會「得」?你捨的對象,最終會不會回饋給你?這也變成我們重新評價客戶的關鍵。

同樣是取消訂單,好客人真的會想盡辦法去減少你的損失。例如,它會幫你介紹廠商轉賣庫存或甚至設法在2021年新款中用掉你的庫存布料⋯。

所以,我們也重新排序了篩選客戶的邏輯,以前看價格、數量、交期、風險,現在新增一項最關鍵的「價值觀」,也就是疫情間的互動方式。

這樣的做法當然很辛苦。我們習慣維持可營運12個月的現金流,但2020年好幾度,聚陽都只剩6到8個月的現金。

不過,隨著品牌庫存水位見底,「得」也慢慢出現了。很多以前不會下在聚陽的訂單,2020年底都分別從中國、韓國跑出來,反而我們一時無法負荷這麼大的成長量,才會宣布現金增資、今年還要擴產3成。這些共患難過的客人,並不是給你更好的價格,它是給你更多的商機。

12月中時,我們終於舉辦了當初那場被迫停止的30週年慶,我上台時告訴大家,2020年雖然最辛苦,但我們統計的客戶滿意度,也是歷年來最高的!苦盡甘來這四個字,我們全公司是扎扎實實體會到了。(月收剩5%!雄獅王文傑怎麼重畫他的經營地圖?紙風車李永豐為何說「苦難再來,我應該是微笑的」?米其林主廚發起「救援計畫」,如何幫餐廳找新活路?更多精彩內容,請見1730期《商業周刊》)

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