它是……
全台第1大超市通路
行動支付最快達成100萬用戶
平均每日進店130萬人次

 

你一定進去過全聯福利中心消費,但是,它真的只靠便宜,就能贏得全局?

1200億元,是它去年的營收。這個千億數字,超商龍頭統一超比它多花近十年才達成。

130萬人次,是平均每天到全聯消費的用戶。

14天,這是它的手機支付App「 PX Pay」,達到百萬下載人次的時間。這紀錄,連Line Pay一卡通都花4個月才達成。

全聯誕生之前,台灣超市量販業已有頂好、松青、家樂福、好市多等跨國集團進駐,而全聯不僅是本土企業,創辦人林敏雄還是建商出身。

全聯董事長林敏雄談局外人經營學:做生意就是掌握一個道理:消費者是怎麼看你的?你要怎麼讓人家接受你?

兩小時訪談,他不斷提「外行人」
只攻客人第一需求,其他慢點到位

一個後進者兼外行人領導下,它到底是如何在電商高度競爭的時代,做到消費頻次與客單價持續創新高?甚至連全球零售龍頭沃爾瑪,都飛來跟它取經。

現在,數位起步最晚的它,又如何後發先至?

「我就不是這一行的人啊!我本業是建商,(跟零售)八竿子打不著邊,當時跟同業又不熟,沒人可以問……。」接受本刊專訪時,全聯實業董事長林敏雄直言,「但人一頭栽進去的時候,大方向容易模糊掉,這就是門外漢的好處!」

兩個多小時的採訪中,「門外漢」、「外行人」等詞彙,反覆從林敏雄口中出現。他強調,外行人固然是劣勢,但也會讓你更容易從消費者視角出發,找出當下對方最在意的「第一需求」。而全聯一貫的策略,就是傾盡全力滿足第一需求,至於第二、第三需求,可先不用做到位,以免分散資源。

全聯,是如何像外行人一樣思考的?

階段一》70分創業哲學
對手忙跟日商合資、拚服務,要求處處一百分
它黑黑臭臭也沒關係,先幫大家省錢

站在全聯的大直總部,從落地窗一眼望去,就可看到商場的摩天輪轉動,窗外是明亮陽光,林敏雄辦公室的大理石地板光可鑑人,一旁原木的大型會議圓桌,可坐近20人,非常氣派。

2007年,商周第一次拜訪全聯時,其實是在台北捷運善導寺站隔壁的地下室,冷氣時冷時熱,總部會議室內的12張椅子,是到處拼湊的,所以沒一張相同。「那個地方市場處租了十多年都租不出去……,善導寺是有放靈骨的餒,但那有什麼要緊(台語),草創期就是這樣,也沒什麼好忌諱的。」林敏雄說。

當時,全聯其實早已突破300家開店數,開始獲利,但店型還是有早期黑黑臭臭感,林敏雄回憶那個階段,他最堅持的就是一點:售價比照同業8折,淨利只抓2%。

他回想這關鍵一役,差異點就在他雖是後進者,卻敢做截然不同的思考。當時,市場上多是日資與日本合資的超市,店型新穎,「日本人事實上齁,他們品質跟技術都沒話講,但你什麼都做到位時,那個價格跟成本就上去了!」

他決心先做便宜,把裝潢錢都省下來,不用處處都完美。當時,林敏雄一邊做豪宅生意,20分鐘內就要決定要不要花幾十億買地,因為可能同時有5組人正在競標;但另一邊,全聯卻是他口中的「乞丐生意」,連5角1元,都錙銖必較。對手美廉社總經理邱光隆也曾說:「全聯的最大能耐,就是議價。」

衝店數,拿建商獲利補虧損
「戲棚下占著,賣什麼攏OK」

他一面省錢,回饋給顧客,一面把精力放在衝大經濟規模,因為根據他的推算,店數只要超過300家,就有機會省下營業費用並開始獲利,還可以讓更多人享受到便宜產品。林敏雄最常跟員工們說的一句話,就是戲棚下要先占住位子,「戲棚下占著,你要賣什麼攏OK啦,如果沒有占,你賣什麼都推不出去。」

這樣的想法,當然也會在內部引起爭議,例如他的弟弟、全聯前總經理蔡慶祥,就曾直接向林敏雄回報:「市場飽和,開不下去了,再開會賠錢!」但他堅持衝規模,寧可讓店鋪沒利潤也要繼續開。

一度,大型量販店崛起,導致全聯年營收由200億腰斬至100億元。而林敏雄提出的戰略竟是:「如果一家門市的業績受影響,就附近再開兩家新店,包圍對手。」這難道不會導致彼此互搶業績?眼看大家吵個沒完,他索性改掉績效制度,不再看單一門市業績,改用整個商圈共同計算。

前8年,全聯都處於虧損狀態。林敏雄坦言,自己都是拿建商賺的錢來貼補全聯。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1650期封面故事,完整系列報導:

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