王國崩壞解密》
一個培養34年的嫡子接班人、總部內的神秘小公司、等著奪權的市場派……

 

它,台灣唯一一間上市的百年民營公司,市值曾高達5000億元,今日,正瀕臨崩潰!

生產大同電鍋的大同,去年合併虧損高達333億元,曾替它創造營收與獲利的左右手:高峰時年營收近1600億的面板廠華映,一年賺一個股本的太陽能廠綠能,卻都將虧損下市,共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票,幾成壁紙。

大同營運3支柱 全部亮紅燈!

█獲利劇跌

‧綠能》1年慘虧76億,是4年前的3.9倍

綜合損益
2014年:-19.7億元
2018年:-76.2億元

█營收腰斬

‧華映》營收跌至240億,不到4年前一半

合併營收
2014年:563.9億元
2018年:240.2億元

█變賣資產

尚志資產》9年賣逾1萬坪土地,變現200億

‧交易金額
2011年:69.5億元
2017年:16.5億元
2019年:121.9億元

註:2011年買家為富邦人壽保險(4,416坪);2017年買家為元大商銀(26坪)、元大證券金融(19坪)、元大期貨(38坪);2019年買家為和碩開發(6,080坪)、興富發建設(456坪) 資料來源:公開資訊觀測站 整理:馬自明、林洧楨

4月11日,金管會以公告登載不實為由,決定將華映、綠能移送檢調,雪上加霜的是,以三圓建設董事長王光祥為首的市場派,總持股已約2成,要在明年董監事改選之前,將大同變天。

曾享5000億市值、映像管全球第一
大同寶寶的橄欖球,藏百年基業秘密

大同,何以至此?

20年前,大同的營收逼近2000億元,鴻海不到它的一半,旗下華映製造的映像管,產量全球第一。第二代經營者林挺生被譽為「台灣工業之父」,當香蕉出口日本賺外匯時,大同的電風扇也一起銷往日本,大同電鍋更取得台灣9成市占率。

50年前,大同就有企業識別的概念,推出大同寶寶;70年前,它就採取員工認股制度,分利員工,比員工分紅制度早34年。該公司還創設員工養老金制度。

開先河》10元入股、無息借錢買房!

•推「工者有其屋」,無息貸款給員工買房。自1952年後35年,1,600多位員工獲得貸款3億5,500萬元

•推「工者有其股」,員工能以面額10元認購大同股票,並可向福委會全額融資、分期償還,但離職後才能賣出

•工者有其股成立信託專戶,根據2017年年報,占大同股份4.3%

•員工(含主管)離職可從原離職單位復職(不設年限)

•設員工養老金專戶,員工每月自薪資提撥一定比率,公司提撥同金額進員工帳戶

資料來源:《我的老闆林挺生》、《林挺生的思想探源》
整理:李大任

一個深信員工好,企業才會好的企業,怎會走至今日?

真是富不過三代的詛咒?但化工製藥德國默克家族經營350年,至今仍屹立不搖。要指責大同不該多角化經營?原本做收音機的索尼(Sony),就是靠遊戲、影視、 音樂產業的多角布局,讓它今日股價是2012年低谷的6.6倍。

該怪罪接棒者不夠努力?現任大同董事長林郭文艷一天工作時數是16小時,七點前開始上班,一週只休息一天。

要指責接班不順,導致後續經營權之爭?早在47年前,林挺生長子林蔚山,就已接任大同總經理,是明定接班人。

要理解整個脈絡,得先得理解林挺生,大同的第二代,是如何打造大同傳奇的?

我們走入中山北路上的大同校園,眼前矗立的是如羅馬神殿般的尚志教育紀念館,以及一尊綠色的大同寶寶,在這台北市的高貴地段,平均每位學生一人是用價值1500萬元的地念書。

你知道,大同寶寶手上拿的是什麼球嗎?

答案是:橄欖球,因為這就是林挺生所信仰的:團隊合作,才能眾志成城。

大同,是林挺生取自〈禮運‧大同篇〉。這107個字的短文,就是大同經營的中心思想。比如,「天下為公,選賢與能」,因此,林挺生辦大同大學,把大學設在公司旁邊,公司捐款、發股利給學校,讓學校為公司培育人才,這套「建教合一」的模式,為當年首創。

又如,「故人不獨親其親,不獨子其子」,大同老主管說,林挺生生前已把資產分三份,10%給員工,80%給學校,剩下10%才給家人。

中山北路上的大同帝國:
人才自己養,80個利潤中心打團隊戰

在他的大同帝國裡,他要大家叫他:「教授校長董事長」,他先是教育家,才是企業家。林挺生每天早上在學校教《國富論》,他先用中文念一遍,教授再用英文念一遍,學生聽課恍神,被他發現,他會馬上叫學生滾出去。

曾任大同校友總會理事長、恆生永續會計師事務所主持會計師巫鑫印象深刻的是,當時,大同的學生每天早上第一堂一定要有課,8點要到校,即使下午沒課,也必須待在學校自習,4點後才能離開返家。

「每週一早上,我們都要穿好卡其大學服,在大操場上唱國歌,」巫鑫回憶。直到今天,他成立公司,自己當了老闆,每天依然穿著繡著自己名字的制服上班。

林挺生從根本養出好人才,又讓這些好人才變成事業夥伴,大同一度有20多家分公司,80多個利潤中心,「以大化小,充分委任」的策略,讓各主管負責經營利潤中心,賺錢就多給資源,賠錢就縮編,但絕不裁員。

林挺生有兩房,共五位兒子,每位都平分股權,取得0.313%,沒人多,也沒人少,在他的構想中,因為公平,兄弟不會起紛爭。

一個眾人齊心打拚的大同世界,看來很美好。

在林挺生任內,大同創下高峰,實作與學術輪調制度,等於是為大同建立最強的智囊人才庫,加上分紅制度明確,員工自會想替公司終生打拚。如果以母公司人數計算,大同曾經是台灣最大雇主,若以集團規模看,大同員工數最高峰時,曾達到3萬5000人,校友研華執行董事何春盛回憶,當年6點鐘一到,大同員工下班,可以將中山北路塞得水洩不通。

精密規畫下,第三代林蔚山擔任董事長前34年,就進入公司準備接棒。

但帝國的變數,在當時,卻已然衍生。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1640期封面故事,完整系列報導:

賣祖產能撐多久?林郭文艷能擋下市場派?
全台第一批上市公司 竟是這家活最好
借鏡千年旅館、蠔油老店 接班誤觸「三不」注定失敗