數位領導力,即將影響企業未來十年的競爭力!

時間回到2011會計年度第四季,美國實體零售通路百思買(Best Buy)虧損17億美元,股價從07年的51美元腰斬至22美元。當時幾乎所有人都認為,電商龍頭亞馬遜會終結這家公司。

但7年後的今天,百思買股價回升到58美元。華爾街認為新任執行長喬利(Huber Joly)做對了3件事,成功將一家瀕危的實體品牌救了回來:一、他一方面與亞馬遜合作提供到店取貨服務,又與它打價格戰,搶回流失客戶;二、重整資產取得現金,全面改善顧客線上體驗;三、發展新形態服務,不只是賣商品,還提供智慧家庭顧問服務。

這個例子說明,儘管強大的數位原生龍頭步步進逼,傳統企業只要端出有效的方法留住顧客,仍然可以絕地逢生。

但被數位競爭浪潮沖垮的企業也大有人在。美國奇異集團去年被踢出道瓊指數成分股,而它卻是美國大型企業中最早一批引入「淨推荐值」(Net Promoter Score),以顧客需求概念進行數位轉型的公司之一。專業投資人評價奇異今日落敗,並不是它數位轉型做得太慢,而是「領導與組織混亂、債務過高、企業文化不能容許誠信溝通。」

同樣是傳統產業轉型,到底是什麼區分了贏家與輸家?

數位轉型,只求快還不夠?
數位力×領導力=賺新錢的能力

麻省理工(MIT)史隆管理學院給出了答案:「數位領導力」。

數位領導力由「數位力」與「領導力」兩大面向構成。MIT長期追蹤400家企業、6年以上的績效數字發現,只有數位力與領導力兩者兼具的企業,才能同時在營收、獲利與市值有突出績效。

數位力強但領導力弱的企業,營收績效佳,獲利卻出現負成長,這代表他們懂得以數位方式賺新錢,企業得以擴張,但因管理不夠細緻,獲利能力不夠強;相反的,數位力弱但領導力強的企業,獲利能力雖好,卻無法創造新營收,這代表此類型企業還在吃老本,賺舊的錢,未能找到下一個獲利曲線。

而最慘的當然是既沒有數位力、也沒有領導力的企業,他們被稱為「數位初丁」,跟數位力與領導力兼強的「數位菁英」企業相比,後者獲利落後對手24%,前者超出26%! 在標準普爾500大企業平均壽命只有20年的今天,幾乎可以確認,這群數位初丁將是最快被市場淘汰的一群。

理由並不難理解。「數位力」衡量的是企業運用科技提升營運效率、創新商業模式等「數位成熟度」;而「領導力」考驗的則是,企業領導團隊是否有能力找出策略、有效率治理公司。這兩者結合,才能讓企業資源有效投放在對的事情上。

發現一:
台企數位轉型沒信心
平均分數不及格,製造業自評最差

那麼,台灣企業數位領導力的表現如何呢?《商業周刊》進行全台首次「數位領導力大調查」,有以下發現:

首先,在整體數位領導力的評價上,滿分100分,受訪者只給出了52.1分,不到60分,是不及格的分數。

企業老闆給的分數略高;非主管職的員工則打出了46的低分。

如果再以行業區分,數位領導力總平均分數最低的是製造業,平均只有47.68分,其次是科技製造業;這顯示儘管工業4.0、智慧製造熱度居高不下,但製造業信心並不夠;至於分數最高的還是科技服務與電信服務業,因為數位原生業者多,平均分數為65分。

發現二:
面對變革,創新力竟最弱
五大評量面向,自認顧客力最佳

「數位領導力大調查」以五個面向,分別檢視企業在策略、營運、顧客、組織與創新上,數位投資與營運活動結合的深度。而得出的結果,受訪者認為最弱面向是「創新力」;最強的則是「顧客力」。

這顯示,受訪者對於組織能否創新,相對沒有信心。但對於企業能否運用數據精準的找到客戶,挖掘客戶需求的能力,信心相對於其他項目更高。值得注意的是,不同行業運用數據與顧客連結的能力,有明顯差別。傳統製造業與科技製造業,對利用數據精準找到客戶表示高度認同的只有不到3成,科技與電信服務業、金融服務業則都超過5成。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1631期封面故事,完整系列報導:

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