當深陷低谷,這群人如何走出來,甚至說服眾人,跟他們一起上「火星」,全力再搏一把?

這是二○一八年《商業周刊》製作「未來CEO」議題的緣起。我們想知道,一群在各產業找尋破口、順利突圍的領導者,共同的心法是什麼?他們如何能不被「局勢」主宰,成為真正的「造局者」。

造局,指的是一群能引領改變,快速連結夥伴,以讓利找破口的變革者。

關鍵,在於我們正迎向一場「跳躍」式的競爭。競爭者隨時從不同區域跳入你的舒適圈,你我必須用跳躍性的進步,維持生存,你得快速拼出最好的團隊,又要精準滿足消費者,「時間成為最重要的成本。」沛星互動科技創辦人游直翰說。

造局者能透過眾人力量,快速捏出最有利自己的局。

根據二○一八年資誠台灣企業領袖調查報告,五一%的台灣企業主,考慮在未來一年透過「策略聯盟或合資」促進成長。單打獨鬥,已不適用於未來環境。

過去二十年,在既定道路上,台灣領導者多是:擅長做深做精,高效率的「執行長」。

但未來二十年,在未知戰場中,我們需要的是,能從無到有的造局者。

在國際,造局者們正創造奇蹟。

繼阿里巴巴之後,創全球最大規模科技企業上市案的小米科技,傳今年上市後市值將達七百億美元。「浴火重生的中國鳳凰。」去年九月《金融時報》(Financial Times)形容。

兩年前,小米因智慧型手機產業陷入紅海競爭,最低潮時,小米創辦人雷軍反思,其最核心的價值,始終是三億個粉絲,所以他試圖透過手機以外的智能產品,滿足忠實用戶不同需求,但做耳機、電鍋、掃地機器人,並非他的專長,若全都靠購併,不只速度慢,更有整合問題。

雷軍選擇投資但不控股的方式,把主導權交給投資的生態鏈企業,若公司賺錢,對方仍保有最大利益,小米提供其技術與通路資源,雖短期讓利,但因此投資近百家新創公司,並養出至少四家估值達十億美元的獨角獸。而擁有生態圈後,還回過頭來刺激其手機銷售,構成對手沒有的優勢。

去年,小米成為名副其實的物聯網之王。「小米一家,獨木不成。」雷軍說。

今年初,《商業周刊》動員編輯團隊找出各產業中的造局者。我們發現這九位CEO得以變身的秘訣也正如小米:善用「共好」的競爭力,讓全部人幫他造局。

當顧客、團隊等都全心想幫你時,你怎能不成功?

要擁有共好力,造局者很多想法都跟過去不同。

比如,當大家忙著交代「做什麼」(What)時,造局者花最多時間溝通「為何做」(Why)。因為要人們一起脫離舒適圈,得讓團隊徹底清楚為何而戰,否則過程太多挑戰,很容易中途而廢。

打造機車版特斯拉的Gogoro(睿能創意)執行長陸學森對員工說:「我們正透過潔淨能源,改變下一代的生活環境,並改變世界。」如果中途碰到痛苦,他則提醒團隊一起想投入的初衷。

比如,當大家總先討論要賺多少,造局者會思考:先讓多少利。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1588期封面故事,完整系列報導:

造局者

宏碁董座好事專線 打動七千員工換腦袋

Gogoro創辦人火星領導術 把台灣品牌賣到歐、日

486先生員工比股東大 打造人均產值四千萬團隊

針織布霸主當後援廟公「共利」讓營收連增15年