動腦會議時總是主持人在講話,其他人惦惦滑手機?
樂高創新術打破傳統會議模式,讓每個人主動提意見,激盪創新。

組織會議通常由一或兩位資深人員主導,且享受會議過程。這些20%的參與者,占去80%的會議時間,因此稱作20/80會議。更糟的是,這些人在解決會議中提出的問題上,通常只貢獻70%-80%的潛能。剩下80%參與者的貢獻則又更少,不僅如此,還會產生負面情緒──可能在會議之後,將負面情緒帶到工作中。

其主要原因,是因會議僅由少數幾位主導性強、外向,或是思考敏捷的人主導。這些人會立即在會議進行時滔滔不絕的表達想法,因而促使主導討論內容的議程和角度。並無民主程序來確保每個人都能發言和被傾聽。

這些會議常有附加的特性:參與者會自然的抽離,而不是投入談話內容。他們會把椅子向後推離會議桌、百般無趣的癱在座位上,望向窗外發呆、上網收信或是忙著留意社群媒體動態。這些肢體動作,反映他們的心正處於別處;無法投入會議內容,只好做其他事來打發時間。

方式:用積木找問題解方

一人主導的低品質會議,參與者創造的新知識極少,也因此得不到新的解決辦法,甚至還可能會摧毀價值。部分原因是因為在會議中,參與者接觸不到創造價值的活動,也有原因是因為常常找不到處理複雜難題的解答,還有部分原因是因為會議本身摧毀了人與人之間的共同努力,甚至可能也造成壓力。

經理人和領導者有創造100/100會議的必要,讓每位參與會議的人,貢獻所有潛能──發揮100%的效能。

LSP(Lego Serious Play,簡稱LSP)方法專門抵制這些挑戰,對增進洞察力、自信、投入性而言,提供了附加價值。施以LSP獨特的引導法──特殊的團體動態和學習科學。創造出一種連結大腦內、大腦與大腦之間的語言。而這種語言最重要也最具體的元素就是:樂高積木及樂高積木運用於樂高認真玩的獨特方式。

在LSP方法過程中,參與者會回答一系列的問題,並於每個階段進行更深入探究。參與者用樂高積木,建構出反思問題的立體模型。這些模型即團體討論、分享知識、解決問題,以及決策制定的參考依據。

核心:加強創新意見交流

當我們看著波音七四七客機在跑道低速滑行準備起飛時,總不禁納悶著:那麼大的東西,怎麼可能飛得起來?即便我們打從心裡知道它可以飛得起來,即便我們明白其背後的物理原理,儘管經過那麼多年,看過幾次飛機起飛的場景,心裡仍舊認為那是個了不起的高超技巧。

我們知道機翼的特殊設計,形成上下表面壓差,其升力足以將44萬公斤的龐大物體優雅流暢的升空,航向天際。即便心裡有疑惑,但多數人仍放心的把自己的生命託付於這個物理定律,以及機長的專業飛行技巧;以最快的速度,將我們安全的從A點載至B點。

這跟應用LSP方法的體驗,有異曲同工之妙。皆讓人有種結果與正常預期相反的感覺──花時間建構樂高積木模型、玩樂高積木,得到的結果竟是每個人對討論的主題想法都能被聽到。而且主題多半複雜且須多方考量,但是LSP方法卻能比傳統會議形式更快、更可靠的帶我們從A點到B點。越仔細研究LSP方法,它就越顯得精緻簡單。

我們在搭乘飛機的時候,並不會持續認真的思考飛機航行在氣流層背後的物理原理。同樣的,沉浸於樂高認真玩過程的參與者,也不會有意識的思考其中涉及的物理學。反倒是以自身經驗導向,相信樂高認真玩過程能解決他們的需求,達成目的。

任何人都能使用LSP方法。設法解決複雜問題之前,都有機會學習建構模型的技巧和技術。在樂高認真玩裡,沒有所謂的積木高手。重點不在模型。樂高認真玩旨在解鎖和重新建構新知識。重點不在於建造出縮小比例的仿真模型,而是利用模型來分享。LSP方法不是一種逼迫同意決策的手段,而是一種創造知識、解決問題、激活洞見的方法。

樂高認真玩使用樂高積木建構並分享故事,過程為:從個人到共享,這個先後順序正是過程的強大魔力。

如果略過建構過程,只分享故事,效果便會大打折扣。因為略過模型建構的過程,即是略過新知識。參與者很快就會退却,結果只會是既定社會可接受事實的重現。如果只建構,不分享故事,雖會以個別方式創造新知識,但卻不明朗,也永遠不會浮出檯面,更不會被拿來分享。樂高認真玩的挑戰,一直都是從建構個別模型開始。這能確保分享最原始的新知識,持續參與者之間的交流。