麥肯錫面試題你會嗎？一道雪梨機場考題，看出誰是問題解決高手

優秀的解決問題能力，對現今企業及社會的重要性更甚於以往，人類面臨的問題比以往更大、更複雜、變化更快。

伴隨技術與商業模式的加速變化，以往為職場而訓練的方法已經過時了。學習如何定義一個問題，創意的把它分解成可應付的多個部分、有條不紊的找出一個解方，已經變成21世紀工作者必備的核心技能了，沒有這項技能，就跟不上時代的需要。

但是，學校、大學、企業及組織教導的解決問題技巧卻遠遠不足，我們需要一種新方法。

首先，定義何謂「解決問題」：指的是需要做出決策，但因複雜性及不確定性，導致沒有顯而易見的解答，而牽涉到的後果重大到值得我們花工夫去找出好解答。

麥肯錫最強問題解決法，其神奇處在於，遵循相同的條理流程，幾乎可以解決各種問題——從線性問題，到涉及複雜互依關係的問題。

這流程用簡單但嚴謹的方法來定義問題，把問題分解成可解決的多個部分。並運用好的分析工具來分析最重要的部分，把分析得出的發現，綜合成為一個具有說服力的故事。

雖然，這個流程有起點與終點，我們鼓勵你把解決問題視為一個迭代過程，而非一個線性過程。在每一個迭代階段，我們對問題獲得更好的了解，並使用更好的洞見來修正先前的解答。

定義→分解→排序→計畫→分析→統合→溝通，7步驟搞定！

步驟1：定義問題

若未充分說明一個問題的背景脈絡與範圍界限，將有很大的犯錯空間。此流程的第1個步驟，是得出決策參與者贊同的問題定義。

用以下標準來檢驗問題的定義是否適當：定義明確，不籠統；能夠清楚衡量成功與否；定義有時間範圍，符合決策者的價值觀；涉及明確行動。

這個步驟可能顯得綁手綁腳，但它能釐清目的，這是優秀的解決問題要素。

步驟2：分解問題

定義問題之後，接下來必須把問題分解成多個部分或多個課題。使用各種邏輯樹，簡要熟練的把問題分解成多個部分，以進行分析，從各種假說推演出解答。

分解問題是一門藝術，也是一門科學，要顯現它們的斷層線（fault lines），以得出更好的解方。在這個階段，來自經濟學及科學的理論框架提供有用的指引，幫助了解問題解方的背後動因。

分解問題時，通常會嘗試幾種不同的切割法，看看哪種切割法能產生最好的洞見。

步驟3：排序，修剪邏輯樹

第3步是辨識邏輯樹的哪些樹枝對問題有最大的影響性，包括你最能影響的部分，把初始注意力聚焦於這些。

我們使用一個簡單的2乘2矩陣來修剪邏輯樹，決定優先順序，這矩陣的2個構成元素分別是每個槓桿（手段）產生的影響大小，以及移動槓桿的能力。

這個排序分析幫助我們找出有效率解答問題、並且對團隊的時間與資源做出最佳利用的關鍵路徑（Critical Path）。

步驟4：建立計畫與時間表

分解並定義問題的各個部分，並且排序，接下來，必須把每個部分連結至一個蒐集事實與進行分析的工作計畫。工作計畫與時間表分派團隊成員去做結果與完成日期的分析工作。

一個優良的工作規畫流程也包含建立團隊模式——產生多樣觀點，使用專家、角色扮演、扁平化團隊層級結構，以得出更好的解答。

優良的團隊模式與流程有助於避開常見陷阱和做出決策時的偏誤，包括確認偏誤、沉沒成本謬誤、錨定偏誤。

在沒釐清決策者標準與限制、將發生的行動、時間或準確度，就急於分析，往往浪費時間與挫敗。

步驟5：進行重要分析

蒐集資料與進行分析通常是流程中最大的步驟。

為了速度與簡明扼要，我們首先用簡單的捷思法——捷徑或經驗法則，快速對問題的每個部分獲得大致了解，評估優先順序。

這幫助我們了解需要在哪些部分做更多工作，尤其是何時及何處需要使用更複雜的分析方法，包括賽局理論、迴歸分析、蒙地卡羅模擬（Monte Carlo simulation）及機器學習。

別擔心，鮮少需要用到複雜的方法，當需要用到時，新的線上分析工具比你想像得更容易使用。為了讓團隊保持在關鍵路徑上，我們經常使用「一日解答」（指在計畫的任何一個時間點，請團隊總結出至目前為止對問題的最佳了解和解決路徑）來表達對於情況、觀察、及初步結論的最佳了解，並且舉行團隊檢討會議，對這些假說進行壓力測試。

步驟6：整合分析的發現

從個別分析得出結論後，解決問題的流程並未結束，必須把分析所獲得的發現，組合成一個邏輯結構，檢驗有效性；再以能夠說服他人的方式統合起來。在這個階段中，優良的團隊流程也很重要。

步驟7：有說服力的溝通

最後一個步驟是用結論發展出一個故事情節，與先前的問題陳述及定義的課題連結。

有說服力的溝通將使用前面階段的「情況、觀察、結論」邏輯支配性思維或論述，用你的綜合發現來支撐，並彙總成遵循歸納或演繹邏輯的論點。

再視聽眾的感受而定，溝通的開頭可能是講述行動步驟，或提出激發行動的疑問。

用邏輯樹發散法，使模糊問題變具體

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案例》雪梨機場的容量問題

本書作者羅伯擔任澳洲及紐西蘭麥肯錫分公司招募人才的主管合夥人時，麥肯錫決定改變招募企管碩士的傳統做法，嘗試引進聰明的物理學家、科學家、律師、工程師及文科畢業生。

面試時討論商業案例，將不利於許多非商科背景出身的應徵者，因此，羅伯的招募團隊提出一個非商業案例，他們稱之為「雪梨機場案例」。這個案例相當簡單，也是展示7步驟方法的好例子。

所有應徵者飛至雪梨機場，看到報紙上討論是否需要興建另一座機場。面試時，我們向應徵者提出一個簡單的問題定義（步驟1）：「雪梨機場的容量在未來足夠使用嗎？」並詢問他們如何思考。

這個問題以旅客機場容量為界限，因此，應徵者不須考慮可能支持興建第2座機場的政策因素，例如提高可取得性、安全性、環境因素（例如噪音），甚至也不需要考慮其他選擇，例如連結大城市的高速地鐵。

如後文所述，一開始就對問題定義的範圍達成一致意見，這點很重要。

通常，應徵者會提出1、2個疑問，進一步釐清，然後才著手概述處理這問題的方法。

招募團隊的目的是什麼呢？他們想看看應徵者是否使用邏輯架構來幫助解決問題。

以書寫形式呈現更加容易，因此，我們鼓勵應徵者使用白板或活頁紙。通常，正確的分解問題是一種摸索過程，這是步驟2（分解問題）。

在此案例中，分解問題的最簡單可能方法，是把機場容量定義為降落的供給減需求。

你也可使用更複雜的邏輯樹，把前來雪梨的其他交通途徑包含在內（若能展示其他交通工具如何影響雪梨機場的需求，可能會加分），但在這個簡單案例中，大概不需要這麼做。

優秀的應徵者會進一步分解：展示定義機場供給容量（跑道數量、每條跑道容量、跑道利用率）及需求（雪梨的區域性市場需求占有率），短期間，跑道數量固定，因此跑道容量（主要取決於飛機類型）也是固定的。

通常，應徵者在解釋他們評估需求成長的方法，會做出有關於GDP成長率、燃料成本、以及雪梨相對於其他目的地的吸引力等假設。

但解決這個問題的最有力方法是深入探索跑道利用率，因為這是運輸規畫師能夠主動管理的少數變數之一。

跑道利用率取決於機場營運時數、飛機起降的間隔時間、及每架飛機載客數圖，機場營運時數受限於宵禁時段、天氣及維修，思考可以如何更動這些，是第4步驟（工作計畫）及第5步驟（分析）的核心。

羅伯最想看到的解答是應徵者說類似這樣的話：

「跑道利用率是關鍵，因此，我會檢視機場營運時數、每小時起降飛機數、以及每架飛機載客數。

我們大概無法對營運時數做出什麼改變，因為有宵禁時段限制，還要考慮到附近居民。至於每小時起降的飛機數量，這是跑道利用率的重要變數，我想看看是否能在安全的前提下，進一步縮減班機起飛降落的間隔時間。

第3個因素是每架飛機載客數，這可以透過對較大型飛機有利的起降時段定價，以及調整輕型飛機使用尖峰時段的政策來提高（步驟6與7：整合及說故事溝通）」。

優秀的應徵者可能也會建議提高價格以抑制需求，這是機場容量管理的工具之一，不過，這可能導致雪梨機場的市場占有率流失，城市經濟規畫師可能不願採行這個方法。

這種簡單邏輯樹的分枝在數學上具完備性，因此可以藉由修改規畫師能影響的變數，模擬簡單情境，展示不同的選擇項。出色的應徵者可能會展示提高兩成載客數或使用較大型飛機，所產生的影響。

實際上，雪梨機場做出什麼改變呢？幾年後，該機場增設第3條跑道，藉由處理此案例中找出的關鍵變數，應付運輸量顯著成長帶來的影響。儘管這座機場的營運當局反對，雪梨仍然決定在未來10年建成第2座機場。

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