盧卡.帕米塔諾剛成為有史以來最年輕登上國際太空站的太空人。

2013年,他和另一名太空人正要出去第二次漫步,並進行一些維修。在太空待了40分鐘後,盧卡覺得有些地方不對勁:頭部後方似乎溼溼的。

負責太空漫步的主管,卡琳娜.艾佛斯利知道不太對勁,隨即召集專家小組。控制中心也通知提早結束太空漫步。但忽然間,水珠遮住了盧卡的眼睛、塞住了他的鼻孔,他聽不到自己或任何人說話。

經過難忍的幾分鐘沉默,當他終於能脫掉頭盔時,裡面已經有1.4公升的水,不過盧卡還活著。幾個月後,這起事件被稱為「NASA歷史上最嚇人的走光意外」。

技術更新隨之而來。工程師為太空衣添加了呼吸管,作用就像排氣管。然而,最大的錯誤不是技術,而是人。

當盧卡從他的第一次太空漫步回來後,他注意到頭盔裡有些小水珠,團隊也同意。不過,討論到此為止;太空站首席工程師,也探究太空衣是哪裡出問題,但他們卻不曾深入探究。

盧卡的驚嚇經驗不是NASA首次因為重新思考失敗而帶來災難。重新思考不只是個人技能,它是一種集體能力,而且十分仰賴組織文化。NASA長期以來都是績效文化的最佳範例,但他們很快成了過度自信循環的受害者。

當人們對標準運作程序感到驕傲,並看到成果證實有效時,他們便錯過了重新思考的機會。重新思考較可能發生在有學習文化組織裡,因學習文化能讓大家知道他們不會什麼、懷疑現有常規,及對新常規保持好奇。

我在NASA及蓋茲基金會提出改變倡議後,發現到在心理安全感及責任歸屬的特殊結合下,能讓學習文化成長茁壯。

多年前,一名曾擔任工程師的管理教授,艾咪.艾德蒙森意外發現,團隊感受到的心理安全感越高,犯錯比率也越高。顯然心理安全感孕育出自滿,當信任深植於團隊,人們會覺得不需要質疑他們的同僚或仔細檢查自己的工作。

不過,艾德蒙森很快就看出這份數據的一個重大限制:這些錯誤是來自自我報告。

當她分析那些數據,結果大翻轉:心理安全團隊提報更多錯誤,但他們實際上犯的錯比較少。他們能坦率承認錯誤,所以能得知是什麼造成錯誤以避免繼續發生;而缺乏心理安全感的團隊,人們會隱藏錯誤以避免懲罰,這使大家難以判斷原因、預防未來問題。

當我參與Google的一項研究,找出讓傑出團隊有高表現及幸福感的原因時,最重要的差別不是團隊裡有誰,或工作多有意義,最重要的是心理安全感。

聆聽的力量不只在於給予人們空間去反思他們的觀點,還有展現尊重及表達關切。

心理安全感並不是讓大家感到自在又愉快,或給予無條件的讚美,它是培養一種尊重、信任及開放的氛圍,人們可以提出顧慮及建議,而不必害怕報復。這是學習文化的基礎。

在績效文化裡,當我們看到有人因失敗及錯誤而受罰,我們會擔心要如何證明自己的能力及保護自己的事業;我們學習保持緘默而非提出問題及顧慮,並在專家面前自我審查:「他們似乎知道所有的答案」,尤其當我們對自己的專業缺乏信心時。

艾倫.歐裘亞是有史以來第一位登上太空的拉丁裔女性。她知道在NASA,績效文化正在侵蝕心理安全感。「人們以他們的工程專業及卓越感到自豪,」她告訴我。「他們害怕自己的專業會遭人以令他們感到難堪的方式質疑。」

為促使他們建立學習文化,她開始提問有關每次發射及重要作業決定的問題。她的清單包括:「是什麼讓你做出這種假設?你為何認為它是正確的?萬一錯了會發生什麼狀況?」

「你怎麼知道?」這也是我們需要更常提出的問題,對我們自己和他人都是。這直接表達了懷疑和好奇,卻不至於讓對方起防備心。艾倫不怕提出這個問題,因為她是領導者的角色,但對大多數人來說,這個問題像是一座遙遠的橋。

建立心理安全感是一件知易行難的事,因此我研究領導者如何建立它。

我第一次抵達蓋茲基金會時,大家在竊竊私語年度策略檢討的事。這是基金會團隊和共同主席,比爾及梅琳達.蓋茲開會,提交進度報告並蒐集回饋意見的時候。

雖然基金會聘雇了世界頂尖的專家,但這些專家還是對比爾,那似乎既廣且深的知識庫感到敬畏不已:「萬一他在我的工作中看到某個錯誤呢?這會讓我的工作告終嗎?」

幾年前,蓋茲基金會團隊來找我,看我是否能幫助他們建立心理安全感。他們擔心,為呈現無懈可擊的表現所造成的壓力,會打消大家冒險的念頭,無法勇於採取大膽的實驗。

在建立心理安全感時,給管理者的標準建議是:示範開放與包容,詢問別人的反饋意見,看你能如何改進,這樣團隊就會覺得可以安心冒險。

有些要求回饋意見的經理人不喜歡他們聽到的話,還有人覺得回饋沒有用處或不可能實踐,團隊會因此感到氣餒,不想繼續提供看法。

若能藉由承認管理者的某些不完美、示範他們能承受並公開承諾對意見保持開放的心態,團隊便能更自在接受自己的不足之處,也能提出更多有用的回饋。

心理安全感的建立,只有在經過一段時間,當管理者重複示範謙遜及好奇心後,這種動力才會改變。

而在蓋茲基金會,我想要採取更進一步的方法。

幾年前,在霍華頓的企管碩士生為他們的年度表演拍一支影片,靈感來源是《吉米基墨脫口秀》的深夜橋段「惡質推文」:名人會大聲念出關於他們自己的惡毒推文。

我把影片寄給梅琳達.蓋茲,詢問她是否認為類似的東西能幫助她的組織增進心理安全感?她不僅給我肯定回答,還自願當第一個接受批評的人。

團隊整理出評語,並錄下她在鏡頭前的反應。而為了測試她的表現帶來的影響,我們隨機分配一組員工觀看梅琳達面對嚴厲評語、一組觀看她談她想打造的公司文化影片。

先塑造想推廣的價值,找出且讚美那些示範這些價值的人,並在投入這種改變的同僚間建立聯盟。

第一組員工帶著更強烈的學習導向離開,且他們受到鼓勵去認清自己的缺點。有些權力的距離消失了,他們更可能以批評或讚美和梅琳達與其他資深領導者溝通。有一名員工寫道:「梅琳達做了我在基金會從沒看過的事,我很震驚,也很感激她的誠實。」

假如這種心態能在組織內廣傳,人們便能擁有發言的自由及勇氣。不過,心態並不足以改變文化,要打造學習文化,我們也需要建立某種特定的責任歸屬,引導人們重新思考工作場所中的最佳典範。

小檔案_書名:逆思維

作者:亞當.格蘭特
出版社:平安文化
出版日期:2022年7月4日

亞當.格蘭特 簡介
畢業於哈佛大學,不到30歲即成為華頓商學院最年輕的終身聘教授。他名列世界25位最具影響力管理學思想家、最佳商學院教授,同時是TED最受歡迎演講者之一,觀看數累計超過2,500萬次。曾受邀為Google、IBM、高盛銀行、聯合國、美國陸軍、海軍等大型機構演講或擔任顧問。