台灣有史以來第一家AI獨角獸沛星互動科技(Appier),去年在日本掛牌上市,目前市值近新台幣200億元。

這家提供AI行銷解決方案的公司,創始團隊盡是技術底子,沒有業務大將與商業背景。共同創辦人暨執行長游直翰,從過去的多次失敗中體會到做生意的根本道理,從此翻轉經營思維。今日的討論主題就是:一間技術起家的公司,如何從技術腦變業務腦,讓客戶埋單。

徐瑞廷(以下簡稱徐):沛星有國際一流的技術,但你們是一群工程師,生意是怎麼來的?

游直翰(以下簡稱游):我們一開始跌跌撞撞,因為我們是先設定一個技術,再去想怎麼變產品,最後才去想可以符合客戶什麼樣的需求。這就掉入了一個錯誤的邏輯,失敗8、9次之後,才知道要反過來想。我們當然也知道要先找到客戶痛點,但要不是自己失敗過,幾乎把積蓄都燒光,其實很難去領會其中真諦。

徐:這中間你們有沒有去找行業的專家當顧問,甚至加入你們?

游:當時最頂尖的人才可能不會加入我們,但人才會出現在很多聚會和展會上,所以我們那時常去行業的展會上,租一個小圓桌,試著去推銷我們的產品,從中得到一些使用者的反饋,然後再回去調整產品。其實專家和客戶都在展會裡面。

有一次我和一位開餐廳的長輩聊天,他就告訴我,「做生意就是客戶最大。」因為這句話,我們決定改變,先找到客戶再去做。

徐:我們在協助一些大公司時,通常遇到最大的麻煩,就是真正做決策或掌握資源的人,不理解客戶需求。很多經營者都陷入管理的漩渦,他可能頭腦裡面一半以上都在考慮怎麼去平衡各方勢力、資源分配,反而忘了最根本的,就是「客戶最大」這件事。可是你們這幾個創辦人願意投資時間去行業展會,很不容易。

游:現在我們公司,不管你是業務或者高層,你自己要去見客戶,了解客戶需求,我們才有辦法持續創新。現在「客戶導向的創新」就變成我們公司最深刻的文化。我後來也體會到,如果你要解決的問題真的有打到客戶痛點,我覺得試幾次總是會有人願意開始跟你合作。而且如果我們真正能夠幫客戶成長,我相信所有人都不會介意我們的價格比別人高。

徐:好,你開始知道痛點了,然後你做了什麼事?

游:我們就去想,在我們的專業上,有沒有差異化,或創新的解決方案,能夠比對手更好。因為新創一開始你資源很少,那你就一定要比創新、比解決問題的效率,才能夠顛覆這個市場。

徐:要實現以客戶為中心,重點在於如何重塑客戶體驗。BCG在協助企業推動以客戶為中心(Customer Centricity)的轉型時,會建議從三個層次來思考:首先,公司要訂定需求策略,選定目標市場,知道大方向上要針對哪一種客戶才會有比較高的回報。

對沛星來說,目標市場是需要AI行銷解決方案,來協助導入線上流量,並加以變現的商業客戶,並非一般消費者。

但就像沛星剛創立時一樣,很多技術起家的經營團隊,很容易把關注點放在產品功能,而非客戶的痛點上。意識到問題後,就應該從客戶體驗這個流程下手,沿著顧客旅程來挖掘客戶的痛點,確實了解客戶的需求,對客戶建立深刻的洞察,進而思考如何能為客戶帶來價值。沛星到展會去找陌生客戶談,摸索客戶需求,也是方法之一。

再來,沛星需要向客戶證明自己的價值,就得透過創新和效率,幫客戶導流變現;客戶收到了效益,就不會斤斤計較沛星的價格,而會認為買沛星的服務是一種投資,而不是一種花費。

最後,為了支撐以客戶為中心的策略,公司內部需要強化組織能力,建立支撐骨幹;從流程、技術到文化,讓不只業務部門會在意客戶,開發部門也把客戶的痛點當成是自己的痛點,才算是徹底導入以客戶為中心的文化。

創辦人對「客戶最大」的意志很強烈時,公司內就比較容易形成文化。例如西班牙最大超市Mercadona,甚至要求員工在公司內直接將客戶稱為「老闆」;而亞馬遜也在內部會議中,刻意留一個空位,假想有個客戶坐在那裡。像這樣刻意採用某些工具或方法,來塑造「以客為尊」的情境,也值得參考。

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