AI與雲端服務供應商萬里雲(CloudMile)甫於三月拿到近四億元C輪募資,它是Google Cloud在台唯一認證的託管服務供應商,成立不過五年多,成績漂亮,創辦人暨執行長劉永信卻說,這部分來自於每年定期檢視公司經營風險的結果,今日的討論主題就是:一家新創公司在求生存、衝業績的階段,該如何看待風險管控。

徐瑞廷(以下簡稱徐):是什麼樣的契機,讓你認為風險管理很重要?

劉永信(以下簡稱劉):這可能跟我自己的多次創業經驗有關。從我的角度來看,CEO應該要做「3+1」件重要的事。第一資金,第二人才,第三就是目標或人才的舞臺。而那個「1」就是風險控管。

公司最重要的成本之一,就是CEO的時間。如果風險控管得好,你就能有較多時間放在前面的3個工作;如果你每天都在救火,你前面3個工作一定搞砸。

徐:就算大企業的CEO,很多都沒有花足夠的時間去思考風險,對中小企業尤其困難。管理風險是需要跳開來,站在2樓、3樓,來看現在整個局面。你是怎麼樣做這個管理的?

劉:目標通常伴隨來的就是風險。我常常告訴同事,一定要像相機一樣有zoom in(放大)和zoom out(縮小)來看事情的能力。我自己每年7月,大概會花1個月,一個人找個地方去思考,我們的目標伴隨了哪些風險?未來兩年左右會有哪些風險?我會在我們公司下半年整個重要計畫確定後,去做這件事。

徐:談到風險管理,我們大概會分3個層面。第一就是預見的能力,就是你有沒有辦法比其他人更早洞察到未來的「坑」在哪裡。第二,當風險發生的時候,我們對衝擊的抵抗力。第三,就是回復力。

但怎樣有預見的能力?你可以利用情境分析。比方說經營最重要的三個變數是什麼?假設3個變數,每個變數都有2個可能性,那就是8個情境。你有沒有去想,這8個情境一旦發生,我公司是不是準備好了?舉個例子,汽車業最近才發現,原來少了幾個晶片,我整台車就不用做了,連工廠都動不了,甚至員工都必須做部分調整。他們沒想過,一個小小的東西,會造成那麼大的衝擊。

那第二個就是,今天遇到衝擊,能不能盡量去降低?比方汽車晶片的例子,你有沒有存貨?如果有,衝擊就相對低一點。現在可能已經不是像以前追求零庫存的政策。

第三關於回復力。如果你平常跟供應商關係好,今天你遇到衝擊,就有可能比人家先拿到貨。過去很多大品牌商,太習慣讓大供應商負全責,並不會去管他們家的系統是怎麼運作的。可是一旦這個系統裡面一個晶片缺貨,再去處理都太晚了。所以你的手有沒有伸下來生態圈裡面?你跟生態圈的結合越緊密,你的回復可能就越快。

劉:我覺得這個框架非常有啟發性。我應該開始去要求我們的幹部拉出一些時間。去做一些預見和洞察,也必須去知道生態圈內的事。

徐:大家平常不一定會花心思去思考抵抗力這件事,是因為這跟他們日常的KPI是牴觸的。比方說飛機引擎,如果你有兩顆,抵抗力比較強,可是多一顆引擎,要不要錢?他們很多被賦予的任務,是不允許他們去想冗餘、浪費的事情。所以這需要CEO特別關注。風險管理是需要用另外的腦子、另外的資源、另外的時間來做。


劉:我想風險控管對企業增長是非常重要的一環。如果我們可以把碰到風險所耗費的資源降到最低,或損失降到最低,我們才有時間可以看到,公司在目標和舞臺上面如何更加快腳步進行。我已經迫不及待想去思考,如何把這個風險管理的觀念,帶給公司的重要幹部,或者甚至是有不同腦袋的團隊去實施。

徐:講到不同腦袋,很重要一點就是,偶爾也要帶入外部觀點。這包括專家、教授,也可以是你的客戶或是你的上游夥伴,他們的想法可能跟你們自己的團隊不太一樣。不同的刺激才有辦法真正激發出不太一樣的情境,否則每次情境都是老闆想出來的,或是每天在救火看到的情境,大家會很難從那個圈圈跳出去。

劉:是,完全同意。