台達電日前公告2021年第2季財報,稅後純益75.9億元,季增15.3%,每股純益2.92元;上半年稅後純益141.7億元,年增46.6%、每股純益5.46元,創同期新高。

董事長海英俊在法說會上表示,今年單季成長走勢跟往年差不多,第3季很旺,預估「下半年比上半年好很多 」。

這家50年老公司,究竟是如何從一天到晚失敗,到養出性感新事業?

早在台達電執行長鄭平接班之初,外資也曾因不看好這位接班人,以及不清楚他跟父親指派的專業經理人海英俊要如何共事,而大舉賣超讓台達電股價跌至破百元大關。

如今,台達電繳出漂亮成績單,它是如何走出煎熬的十年?商周獨家專訪兩位當事人,看鄭平是如何在「上下夾擊」的環境中,走出自己的路;而海英俊又為何評價他是「比及格好很多」的接班人?帶你回顧專訪精華。

台達電執行長鄭平接班之初,公司股價一路從90多元上揚翻倍;但又在2018年時,因外資賣超回跌殺破百元大關,市值少了兩千多億。因為外資不確定,這位接班人是能讓台達電再創榮耀,還是將會一代不如一代?大家更不清楚,他跟父親指派的專業經理人海英俊,將如何共事。

事隔近10年,台達電市值創新高,這兩位當事人接受商周獨家專訪。在專訪中,你會看到鄭平是怎麼從他父親手中順利接棒;他是如何自處,才能在他口中有時會「上下夾擊」的環境中,走出自己的路;海英俊又為何評價他是85分的接班人?


以下是專訪摘要:

談未來—
「一定要看目標在哪,才有辦法準備」

問:台達電電動車熬了好久,現在交出很漂亮成績單?

台達電執行長鄭平(以下簡稱鄭):電動車我們是2008年開始做,我們每一年都吵架啊!電動車到底該不該繼續?每一年都虧那麼多錢,要虧到什麼時候?我們回過頭去看,已經花了400個million(4億美元)。開玩笑,要是那時候知道要花400個,搞不好就不要做了。

我們做到2017年這方向很清楚了,組織重組時真正訂為主攻目標。

問:這10年真的很難熬?

鄭:你如果要做大的,前面你投資的就要很多。

問:10年前你的目標設什麼樣子?

台達電董事長海英俊(以下簡稱海):很aggressive(有野心)就是了,但是每一年都達不到;都有成長,但比我們想的都還要低。

鄭:那個差距很大,假設我們原來訂每一年都要有雙位數的成長,實際上我們只有4%到5%,差了一半,我們就看差在什麼地方。

問:成長往往是指數型的,前面打底,到臨界點才會上來,但還是要把它寫出來?

鄭:一定要寫出來。就算寫出來都沒有達到,市場也在變,可能做出來的東西也不太一樣,但一定要看將來目標在什麼地方,才有辦法事前做準備,否則你永遠都在準備今年。雖然都是現在訂出的目標,但你可以一直調整,絕對沒有問題。

海:我們做這麼多年的策略規畫,最要緊的就是identify(定義)機會、看你的短板(編按:短處)在哪裡,要加什麼東西。比如說我們做工廠自動化,是好早就這樣子談出來的。

當大趨勢說中國人口老化,你要做事啊!不是你買機器放上去,就能自動化了。你要再去看人工智慧,你還差多少、要怎麼補?所以我們成立台達研究院,找了一堆IBM的人來,這還是不夠,我們要隨時辨識每一年哪幾個領域要多加人、多加投資。

鄭:策略如果是這樣子(只用現在眼光)看將來的話,看到的絕對不是將來!另一個是要想:組織裡多少人在顧今天,多少人在顧將來。

問:你們是多少人顧將來?

鄭:總部有一半的人在看將來,可是BG(事業群)可能不到10%的資源放在將來;因為他們的績效誘因是現在賺多少錢、可以分多少。我們想要它發展一些新方向,所以今年就做一些改變,要改事業群總經理的incentive(激勵措施),看5年前他訂了什麼?他今天達到多少?沒做到就不行。

問:未來的事變數很多,如果一天到晚失敗,你的戰功要怎麼拿出來?

鄭:它會失敗啊!它一直會失敗啊!像我以前的COO(前營運長李忠傑)就會一直挑戰你說:「鄭平你不要扮家家酒啊,你整天都在扮家家酒啊,我看你那個東西沒有一個成的。」

問:所以你怎麼撐下去?

鄭:你就要做出成績,告訴他說,你看3年前、4年前是這個樣子,現在已經完全不是這個樣子,慢慢你要去建立你的信用,你要撐住那3、4年。

因為它(新事業)一直在花錢,很多都失敗,所以最高階層的人一定要自己做。

談衝突—
「吵翻也要有共識,那就是共同的決定」

問:所以你現在時間如果是100分,你大概放多少時間在未來事情上面?

鄭:我可能7、80。

問:熬的過程中,如何做分別管理?

鄭:我們對成熟的業務,效益評估是非常緊,對新的容忍度比較高,不會說一定要馬上看到結果。有時候反而是說,訂階段性的目標,甚至說全新的預算,就算是丟到水裡面,我也要丟。

問:你會不會對新事業的人比較好?

鄭:一定會啊,因為新的,你沒有他懂,你一定要給他很多的支持。

問:有人抱怨你偏心的時候怎麼辦?

鄭:如果是top(高層)的幾個人大家談好的,其他的噪音都不重要。我們基本上top就4個人:董事長、副董事長、CEO(執行長)、COO(營運長),4個人吵翻了最後也是要達成共識,那這就是我們共同的決定。

問:你們有吵翻過嗎?

鄭、海(異口同聲):有!

鄭:董事長、副董事長比較溫和啦!他們都會當和事老,CEO、COO一向都是要吵的,現在這一任比較好,第一任比我還凶。

談用人—
不適合怎麼辦?「那就換掉!」

問:你在挑人的時候,尤其在轉型的時候,意願跟能力哪個重要?

海:意願重要,你不想做也沒用。

鄭:你到外頭去找,一定要找個有能力的人;裡面的話,要找個有意願的,因為他要改變,他一定要有意願。

問:根據你的經驗,100個人裡面,有多少人可以改?

海:一半以上。

問:那如果原來的人不適合,是怎麼處理的?

鄭:換掉啊。

海:鄭平的優點就是他願意面對那種很難的問題,堅持不懈,一次搞不過,搞兩次。CEO一定是要面對那種tough question(難題),然後要make tough decision(做出困難決策)。

問:我想請海先生對鄭平上任以來打個分數?

海:他啊?85分。就是比及格好很多,他大概等於是A minus(A--),minus在哪裡?是說鄭平當CEO在對市場、對客戶這一方面,還是不夠全面。

:組織是一個分工,像鄭(崇華,台達電創辦人)先生每次都說,「你對客戶都不了解,你又不懂技術,那你怎麼帶這個公司?」可是我的想法不一樣。

很重要的事情,如果有人做得比你還好,幹嘛要你做呢?很多很重要的事沒人做,尤其是比較長遠的,那就是你要做啊!比如,既有的重複性(工作),要慢慢的把它交給系統,所以我花很多時間在這個地方。

談父子差異—
接班初期,「每天都在想離開」

問:鄭平你給自己打幾分?

鄭:差不多吧,85分很高啦!

:那15分你缺什麼?

鄭:就是還沒搞清楚要做什麼,你要一直去找那15分,等找到了(並改善)以後,你又(從100分)掉下來變85分,再去找那15分。以前我們在做生產力的時候,我的生產線如果生產力超過85的話,我就要重新檢討了。

問:那請問,他比鄭創辦人更厲害的地方在哪裡?

海:鄭(崇華)先生他是創業,創業的都是集十八般武藝於一身,他跑客戶、設計、收錢。

但現在重要的是,公司已經這麼大,要把系統建立好。台達營收現在才十billions(100億美元),到以後一百billions(1千億美元)要怎麼辦?

問:鄭平更懂得系統化的管理?

海:他是相信系統。

問:鄭平跟父親,有沒有意見不合的時候?

鄭、海(異口同聲):有!

鄭:現在比較好了,剛開始好慘啊!

問:那你都可以吞下去?

鄭:不然咧?不然我就不在了。

問:你有想過離開嗎?

鄭:每天都在想。

問:那誰勸你,誰當時把你勸下來?

鄭:旁邊一堆人在勸啊,不但勸,還要拉啊,不然要吵架啊!我接班的時候是2012年,大概50歲,我那個時候去信(佛)教,不然我50歲前都沒有信教。

問:這個就是要修過去?

鄭:對對,這個就是業,就是注定的。

問:海先生的觀察,你覺得鄭平有什麼心態的調整?

海:大家都說你要忍啊。事實上假如說有什麼衝突,有時候忍也沒有用,自己想做什麼事很重要。鄭平覺得這就是他要做的事,很清楚。他講了:「我來做,我就把它做好,我全心全意去做。」

我看了很多第二代、第三代,真的像鄭平這麼專心的,我看是沒有。

他從早到晚都是在這裡,想的都是公司的事,尤其系統的建立,是一點一滴。

談心境轉折—
「不為權力、不是要錢,就是責任」


問:這個短期看不出效果的……。

海:要很能熬,他真的很能熬。

鄭:這有好多的層次,有的是你有追求喜歡的東西,那個是最高層次,我還沒有到那個樣子。對我來說,這是責任,一個是家裡的責任,一個是這個企業有這麼多好的人、有這樣的平台,要有人接啊,最後要有人去把它做起來,不然怎麼對得起人,對不對?所以對我來說,不是要權力、也不是要錢,所以只有到責任。

問:你好坦白。

鄭:我可以支撐得住這個,但像Bruce(鄭崇華)還可以有更大的動力,他就是喜歡。

海:那真的是喜歡,鄭(崇華)先生對量子電腦有興趣,電動車還沒做完,他已經在氫氣車,賺不賺錢他不管。

問:那你生活裡面,有沒有特別喜歡的東西?

鄭:我興趣很多,都還可以滿足,石頭、魚、樹什麼的,都在手邊就可以玩的。

問:請問鄭平,你覺得現在跟10年前的你,最大的不同在哪裡?

鄭:我不覺得有太大的改變,因為做這些事,你還是在做自己啊!這麼多壓力、事情、這麼多東西,都不斷在問你說:這個是你要的嗎?如果沒辦法做自己,會很困難。你如果感覺是為別人做這些,你做不下去,你會覺得患得患失。

最終,你還是要滿足你自己。你最care(在乎)是什麼東西?你最care的是這個團隊,是有這樣一個平台、有這樣一個發展空間。

問:你是50歲才想通的嗎?

鄭:我50歲才需要去想。我一直都離總部遠遠的,我一直都在工廠、在大陸、在泰國,很單純就是管工廠。

談自我成長—
「既然是責任,沒有什麼算放棄」

問:那你多久想通?

鄭:大概前面4、5年是滿煎熬的,到底值不值得,那時候真的很多衝突。

衝突是被上面、下面夾擊的,我們COO比我還凶,上面那個大老闆(鄭崇華)更凶,不跟你講理的。

:海先生你看這10年,有沒有鄭平沮喪的時候?

海:偶爾啦,他很努力,很少CEO從早到晚,7點半就來了、晚上8點半才走,會議不斷。

這10年來,我想台達電最大不一樣就是——很多制度,建立得不錯。

問:為了責任,你這段路上放棄最大的是什麼?

鄭:既然是責任,沒有什麼算放棄。