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用KPI管理新事業,錯!

「我部門這麼多人、拚死拚活才賺這點錢,根本比不上出版部這麼一丁點人的獲利,我部門乾脆解散算了!」經營會議上,財務長報告各事業單位的獲利後,A主管打趣的說。

A主管是真心讚美出版部比她更高的人均產值,只不過此話一出,在場其他主管的臉色凝重了起來。如果照這個邏輯來看,有些部門也得解散了,尤其是尚未損平的新事業部門。

這就是新創事業在老組織裡的詛咒。如果凡事以傳統的KPI(Key Performance Indicator)來衡量,它們是不被祝福的。當財報的絕對數字一被攤開,在同儕的比較下,他們通常無地自容。

於是,老組織注定了衰敗,因為內在的組織慣性堅若磐石,規模、效率是它們的日常強標準,這讓創新的孵化困難重重,弱小的鯰魚終究敵不過成群的泥鰍攻擊。

「新事業不能用KPI管理,要用KMI(Key Milestone Index,關鍵里程碑指標),」我想起宏碁創辦人施振榮的提醒,他說,老企業要轉型,一定要把這兩種組織分開管理,混在一起就會失敗。

KMI,是宏碁管理新事業的績效指標,譬如新產品或解決方案的上市時間、獲得關鍵客戶數量等「里程碑目標」。跟KPI最大的不同是,它還不到展現效益(Performance)的階段。

就像創投的決策一樣,新創事業的第一輪必須先證明這個商模的有效性,接下來則是如何「放量」、創造規模,第三個階段才是獲利的極大化。

以《商業周刊》為例,雜誌是我們發展了三十多年的成熟產品,是組織金牛(cash cow)事業,因此它的管理KPI自然是獲利能力、成本管控力等硬指標。

至於我們四年前成立的「商周CEO學院」,則是一個成長指日可待的明日之星事業,因此經營策略進入第二階段的放量,KPI設定首重營業額成長、市占率提升、新客戶數等積極成長指標。

而我們的數位服務則屬新創階段,它雖處高度成長市場,需要投入大量資源,但國內外都還未找出最佳營運模式,因此若以傳統KPI檢視,這事業注定施展不開。

那新舊事業單位是否一起開業績會議?三年前宏碁董事長陳俊聖告訴我,為了避免不同的檢討標準讓大家混淆,他是分開的。宏碁這三年用這樣的管理方式,孵化了近十隻小金雞。

一席經營會議上的對話,再度提醒我,對不同事業的管理指標不應一視同仁的比獲利、營收。譬如BCG矩陣,就根據市占率、成長率將事業分成四種類型,經營者唯有看清事業結構的差別,給予差異化的管理指標,組織轉型方能柳暗花明、水到渠成。 

本文完
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