做保全生意的,為何要跑去做電擊器、洗冷氣、還要讓路燈學會辨識違停汽車?

即便遭遇疫情,台灣保全龍頭中興保全(以下簡稱中保)去年合併營收達137億元,營收、淨利創下股票上市以來新高。其中,約占營收2成的智慧城市事業,是關鍵成長動能。

智慧城市,就是利用數位科技與數據解決各種城市問題。比如:縮短交通堵塞時間或降低犯罪率。

5年前,當中保開始投入智慧城市標案,眾人都質疑:「你們是保全公司來這裡幹嘛?確定沒跑錯地方嗎?」

它轉型時的靈魂人物,是中保少主、副董事長林建涵。「我們不再把自己看成保全公司,而是看我們還有什麼資源,還可以連接做什麼事,不要自己把自己限制住了,」林建涵說。

中保要做智慧城市生意,但這超過8成都非保全專業知識,林建涵怎麼讓轉型發生?

他先讓內部動起來,而且是讓老人動。

在林建涵口中,過去20年,中保從開餐廳、電子產品、醫療設備到建築工程幾乎什麼都嘗試。在「沒有一個東西是我們懂的」的戰局中,他發現越是專業的經理人,越容易被封在專業裡面自我設限;再加上不熟悉企業文化,「以前找外面的,都離開了,」他說。

中保少主公開轉型戰術:
老臣帶隊,溝通無礙動作快

因此他的組隊策略是由老臣帶隊,且優先找內部人才轉調支援,僅少部分無法克服的技術問題,才會考慮外部人才。

他花時間等隊友去考取證照或學習專業知識來補強,好處是:能讓內部溝通沒有斷層,「溝通沒障礙,我覺得我們動作反而更快,」他說。但代價是:這真的很耗時,以專業證照考取來說,要花至少半年到一年的時間。

他用另一個角度思考,這也算是老員工教育訓練的進程。恰巧,保全人員的服務範圍早就從單純的門禁安全,一路延伸到洗冷氣、寵物照顧等多元任務,對各式新任務的抵抗性低,加上失敗還能歸建原部門,大家更願意配合政策一拚。

但成軍後,緊接而來的是沒產品、沒服務。在中保智慧城市團隊的幕僚口中,林建涵最精彩的突破,就是前年整合燈光控制、消防安全、防震避難3家虧錢公司資源,變出一家年營收突破3億元的賺錢小金雞──保創科技。

原來,這3家公司在中保集團內是各自為政,均為營建工程中的最下層小包商,生意不大,因此很難賺到錢。但隨著軍團成軍,林建涵發現3家公司都屬智慧建築領域,應可集結,讓客戶一次購足,透過整合,讓其成為今年獲利新引擎。

怎麼讓客戶不再只談價格?
用本業槓桿,解決叫修痛點

內部連結還不夠,過去,智慧城市產業發展的一大瓶頸,就是它幾乎全是採取價格標的政府採購案,中保的整合式服務就算賠錢賣,都不見得能勝出。更何況,它要面對的都是年營收規模大自己約10倍以上的中華電信等大型電信業者。

中保如何克服?同業指出,不同於電信業者得標後,各項服務是層層外包,因此一旦出狀況,叫修至少是數天起跳。

中保靠著槓桿保全本業,服務網絡由全台65個服務分公司,包含駐衛警察與雲端監控系統,逾千名服務人員巡邏數千座社區住宅、店面、機構來串聯。

最後,它打出「有任何問題發生,都有人10分鐘到達處理,而且全台都能服務」的定位,得以獨樹一格,甚至還讓電信業者拉攏他進入競標團隊,藉此提高得標率。

不僅如此,中保更從價格標看出地方政府財政困難痛點。它進一步結盟電腦公會,先向中央政府申請到科專計畫,再找地方政府提供場域來執行,在多數同業都還困在價格標、無法賣整合性服務時,去年它搶先讓智慧交通辨識與智慧空氣偵測等系統,在高雄落地。

「科專計畫就是我們(地方政府)不用錢,當然比較願意配合,也比較敢嘗試,」高雄市政府研考會資訊中心主任劉俊傑說。

面對看似不相關的戰場,只要用心盤點自己優勢和對方痛點,就有機會找到切入口,這是中保在這場戰役中的發現。

現在,高雄案的成功讓中保吸引到新北、桃園、台中、高雄等地方政府上門洽談智慧城市合作案。它的嘗試,當然也引發其他對手跟進。比如,新保等傳統保全業者也規畫搶進,「這已是大勢所趨,」新光保全協理鄒國民說。

當新商模趨於成熟,下一個階段要比拚的重點,鄒國民認為,就是系統整合能力與服務的細膩度,這也將是中保智慧城市轉型的新一輪挑戰。

看完本文,可以想一想:

一、創新時我的老團隊不願意做新的事,是否因為我沒先解決他的焦慮?
二、在切入新戰場時,我有花足夠的時間去理解客戶內心的痛點嗎?
三、中保能嘗試跟本業八成無關的新事物,那我呢?