「麥當勞轉型真是一個引人入勝的故事。」《經濟學人》評論。

1月底,麥當勞公布財報,去年第4季營收、淨利雖較上年同期衰退,但在疫情最慘重的美國,同店銷售金額已連續兩季正成長。「和其他美國餐飲業相比,麥當勞正從疫情裡快速反彈。」財經網站《CNBC》描述。

不再討好所有人!速食龍頭連2季同店營收正成長

2020 Q1 成長率 0.1%
2020 Q2 成長率 -8.7%
2020 Q3 成長率 4.6%
2020 Q4 成長率 5.5%
資料來源:麥當勞財報
整理:楊少強


事實上,麥當勞最近流年不利:它把手中的奇波雷(Chipotle)9成股份賣掉,結果這家雞肉捲公司變成它最大對手之一;前執行長伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)鬧出桃色爭議,2019年下台;隨後疫情爆發,去年第二季淨利創13年單季新低。它曾致力吸引千禧世代顧客,結果乏善可陳。「麥當勞真值得大家來同情一下了!」《紐約時報》曾如此揶揄。

「對客戶口味變化反應太慢、公司架構臃腫笨重。」伊斯特布魯克上任之初,曾總結麥當勞毛病。但最根本問題或許如《紐時》所說:它並未真正洗心革面,「用的都是權宜之計。」

如今,《經濟學人》認為,麥當勞復活的種子始於一個極簡單、卻也極易出錯的策略,那就是「回歸(賺錢)本質」。例如過去它被批評菜單太多,近來開始縮減品項。取捨標準正如現任執行長、被員工暱稱「阿K」(Chris K)的肯普欽斯基(Chris Kempczinski)所說:「我們菜單非常『達爾文主義』: 什麼熱賣,我們就放什麼上去;什麼賣不掉,我們就踢掉它。」

貫徹達爾文主義
哪兒有錢就往哪兒鑽

這套哲學不只貫徹在菜單上。近來它也重拾奠基者克羅克(Ray Kroc)的商業模式,將加盟店數比率提高到逾9成,以獲取穩定的權利金收入。

同時,阿K一方面批評自己的生涯導師伊斯特布魯克的性騷擾行為,另一方面仍保留其留下的制度。如過去麥當勞得來速水準一度下滑,伊斯特布魯克親自整頓,引入科技,讓顧客更易下單、減少等待時間;並大搞比賽,用獎勵激勵員工,這些制度都被阿K保留下來。

他認為疫情將永久改變顧客飲食習慣,因此續用前任建立的3D大計:外送(Delivery)、得來速(Drive-through)與數位(Digital)。「麥當勞把未來建立在得來速車道上。」《連線》(Wired)雜誌如此形容。

阿K的達爾文哲學,乍看只是「哪裡賺錢就往哪兒鑽」。但一般人囿於人情世故,很難將此貫徹到底。正如16世紀哲學家馬基維利說:「很少人知道如何壞到底或好到底。」

過去麥當勞想賺錢,又想兼顧人情與名聲,於是陷入「父子騎驢」困境。外界批評它的雞肉不健康,它就淘汰使用抗生素的雞隻;輿論指責它苛待員工,它就對旗下最低工資員工加薪,並提供帶薪假和教育補助;被批評不夠「潮」,它就在推特上邀請人們分享自己和麥當勞的故事。

人造肉夯就跟風推出
素食餐沒有市場就不做

這種想討好所有人的策略,也意味著無法對陳年舊疾痛加改革。如今一切「向錢看」,反而更聚焦。阿K掌舵後表明,他要審核麥當勞每位高層操守,未達標者一律開除。

美國店面表現不好,他就關閉兩百家分店,其中一半是在沃爾瑪超市內,不在乎是否會犧牲低收入者用餐權利。《金融時報》曾質問他為何不推素食健康餐,他稱「要有足夠的(市場)需求。」

為吸引年輕人,還找饒舌歌手史考特(Travis Scott)代言,被《紐時》酸「荒謬」,它不為所動,原因正如《富比世》稱,麥當勞與史考特聯名的特餐「非常暢銷,賣到缺貨。」

原本麥當勞和人造肉公司「超越肉類」(Beyond Meat)合作,後來見此市場有搞頭,去年11月宣布改推自家的人造肉漢堡,這個疑似「不講武德」之舉,導致「超越肉類」股價一天重挫8%。

《經濟學人》分析麥當勞成就有二,一是它未像別的實體業者在科技浪潮下滅頂,「從大麥克變身成大數據。」;二是它並未在疫情下屈服,反而開發出新商業模式。但這些若不是基於「好到底」或「壞到底」的決心,而只是如同過去的「權宜之計」,就不可能成功。

雖然生機乍現,未來大環境仍不容樂觀。在疫情爆發前的2019年,麥當勞營收不到210億美元,比13年高峰期縮水逾3成,「這是一個整體在走下坡的生意。」《紐時》評論。

挑戰者包括奇波雷、新興健康食品。同時它對年輕人號召力也有限:《華爾街日報》引述統計,千禧世代只有1/5會去吃大麥克,一位麥當勞加盟店主稱此產品「越來越沒存在感。」

「將達爾文主義進行到底」,正確與否只能交由市場審判。但這家速食龍頭的變身仍具啟發意義,那就是「改革不是請客吃飯」:若想面面俱到,最後什麼都得不到。或許就像但丁《神曲》裡所言「走你的路,讓人們去說吧!」