日本知名零售連鎖店「驚安殿堂 唐吉訶德」台灣首號店「DON DON DONKI西門店」去年初登台掀起關注,今天宣布插旗光華商場商圈,2號店將在1月20日上午10時正式開幕。

這家日本折扣店之王,為何能長紅31年?不只紅到海外,還難以被複製?原來其獨特的企業DNA,來自於3次絕境、3次進化。以下帶你回顧它的發跡故事。

唐吉訶德終於開出「台灣一號店」!4個月前的徵才活動,它吸引1200多人報名;1月19日在台北西門町的開幕現場,更聚集長達數百公尺的排隊人潮。這家日本折扣店之王,為何能長紅31年,且紅到海外?我們先從一位曾親身體驗其企業文化的台灣人心得看起:

念書時,我曾在唐吉訶德打工過兩年,覺得這是間很神奇的公司。

例如,學校每年都會發一本冊子給畢業生,裡面列出所有產業的龍頭,排名前十的公司,全都只要一流名校畢業的大學生。唐吉訶德永遠都是零售業前三名,但它連正社員都只要求高中學歷。

還有,他們非常敢信任人,就算只是打工的,也敢放手讓你碰很高價的東西。

我所在的精品樓層,有賣Tiffany項鍊、上百萬的勞力士錶,只要是你負責的品牌,就從櫥窗擺設、DM上挑款式到打電話叫貨,全部都讓你去做。那隨便一只錶,大概就是其他樓層一整天的營業額耶!他們膽子真的夠大。

當時,正好是中國人大批來日本玩的爆買潮。中國客人很愛講價,日本人通常一聽就手足無措,我那時因為能擔任溝通橋樑,很快就變成賣錶專家。

之後,我就得到一個專用條碼,因為主管想幫我加薪,他必須有依據,累計我一天創造多少營收,才能向上面爭取。幾星期後,我真的成為店裡第一個被加薪的工讀生,而且還是外國人!這種「有實力就會得到相應待遇」的做法,給我很大的信心。

兩年下來,我最深刻的體會是:不論出身、背景、學歷,什麼樣的人都可以在唐吉訶德找到機會,只要你有能力。

它面試有點像撒網捕魚,什麼樣的人都可能招進來。我的同事有人生歷練很豐富的阿姨、也有外表吊兒啷噹,讓人懷疑是不是牛郎兼差的年輕男生。進來之後就是徹底授權、高度競爭,看你自己能成長到什麼地步,受不了高壓的人自然會被淘汰,所以流動率也很高。

日本企業一般都是終身雇用,非常穩定,這或許就是唐吉訶德被日本人稱為「黑色企業」的原因。

——黃昱毓,執業律師,曾任唐吉訶德大阪道頓崛店工讀生

走進唐吉訶德台灣店,你的五感瞬間被塞滿。

首先是耳朵,旋律輕快洗腦、並且重新配唱中文歌詞的「唐吉訶德主題曲」正不斷播放;然後是眼睛,五顏六色的手繪POP到處都是,商品如瀑布般,從腳邊一路堆到天花板;接著是鼻子,戶外的熟食區攤位,持續飄出烤番薯、雞肉串與可樂餅的香味……。

它,是日本唯一不受金融海嘯與泡沫經濟影響,連續31年營收、獲利正成長的大型零售店。去年度營收超過1兆6千億日圓(約合新台幣4500億元)。而它的商品單價,平均不到新台幣100元。

創辦人安田隆夫,靠打破常識決勝負

它,在日本社會評價兩極,因為商品繁雜、連情趣用品都賣,店員服務態度也良莠不齊,但,如趨勢大師大前研一所說,它是「從破壞開始的企業勝利組」。

破壞的動力,來自於絕境。「每次只要陷入困境,就會招來新的福分。」創辦人安田隆夫說。唐吉訶德獨特的企業DNA,來自於3次絕境、3次進化。

安田出身日本鄉下的平凡家庭,為了脫離老家,他發憤念書考上慶應義塾大學法學部。入學之後,才發現同學們一個個出身名門,穿著時髦,而且全都打算在畢業後進入大公司。

出於嫉妒和好勝,他思考:「要是做個領死薪水的上班族,我怎樣都贏不過他們!」於是,他開了一間18坪大、專賣廉價雜貨的店,還為了吸睛,命名為「小偷市場」。

「小偷市場」變折扣店王 加速強攻海外

►奠基期:確立經營法則
1978年:安田隆夫創廉價過季品賣場「小偷市場」,發現深夜商機
1989年:唐吉訶德1號店開幕,徹底授權第一線
1997年:三百坪8號店「新宿店」開幕,開啟都會區大店型
1998年:股票上市

►購併期:切入生鮮業
2006年:首度進軍海外,併夏威夷超市Daiei(現共28店)
2007年:購併日本生鮮超市長崎屋、量販店Doit
2008年:開啟「折扣店+生鮮食品」的Mega唐吉新店型
2010年:營收增幅創新低(○九年會計年度),開始大規模教育訓練
2013年:購併美國日系食品超市Marukai

►擴張期:布局海外華人市場
2017年:新加坡店開幕(現共8店)
2018年:營收突破1兆日圓
2019年:環太平洋戰略計畫,公司改名PPIH。泰國店開幕(現共2店)、香港店開幕(現共6店)
2021年:台灣店開幕

資料來源:PPIH網站、《激安王 唐吉軻德》、《O型全通路時代26個獲利模式》
整理:蔡茹涵


這正是唐吉訶德的前身。他說,創業就是「用自己的方法一決勝負」。但,這個外行人立刻嘗到敗績。


絕境1
地點、產品差到讓它快倒閉……進化!發現夜間商機
對我這種門外漢來說,客人是最好的老師,現場是最好的教室。

由於小偷市場位於郊外住宅區,交通、地點都不好,就算想用現金批發商品,也沒有廠商願意賣給這個年輕的門外漢。

無奈之下,安田只好每天守在大型製造廠的倉庫後門,專門等待停產品、瑕疵品、客人退回的樣品送出報廢時,再以超低廉價格收購。商品塞滿整個店面、紙箱一路堆到天花板,但業績依舊平平,有時整天營收還不到3千日圓。

眼看創業基金就要燒完,他只好更拚命工作,經常獨自在店面補貨到凌晨。沒想到,不斷有喝完酒路過的客人前來詢問:「店還開著嗎?」而且,他們對必須在彎彎曲曲的走道、垃圾山般的商品中尋寶,極有興趣,花錢毫不手軟。

「夜間的客人,和白天那些精打細算的主婦完全不同!」安田驚覺。

用一身麻將功夫,嗅出深夜挖寶商機

他透過創業前靠打麻將為生所學到的功夫,觀察顧客的需要:打麻將的必勝方式,就是不要錯過對方細微的表情、視線、動作,徹底讀取對方的心理。他因此發現,和自己當年一樣無處可去、手頭不寬裕,卻仍希望從生活中找到一點樂趣的人非常多。例如「搞不好寫不出來的原子筆,一支10日圓」,這種帶點惡搞的商品說明,居然大受歡迎。

「對我這種門外漢來說,客人是最好的老師,現場是最好的教室,」他在自傳中寫道,有別於零售業主張的好找、好拿、好買,這批深夜客戶更喜歡「難找、難拿、難買」,獲得消磨時間的趣味。

唐吉訶德最著名的壓縮陳列與夜間商機,就是在絕境之中,靠觀察力突圍的產物。幾年後,小偷市場的年營收已達到兩億日圓(約合台幣5400萬元),由於不用倉庫、商品擺放緊密,坪效更是一般超市的10倍以上。

絕境2
創辦人販售技巧難複製……進化!徹底放權給第一線
與其教你,不如競爭。因為勝利的快感,更能讓人記得。

1989年,安田開出逾百坪的唐吉訶德一號店。命名典故出自西班牙文豪塞凡提斯筆下的主角,是位魯莽但充滿熱情、勇於打破權威的英雄。

「我就是要打破零售業過去的常識,絕不模仿他們!」安田認為,如果遵從常識,就意味著和先行企業在同樣的戰場、用同樣的規則戰鬥,絕對贏不了。但他萬萬沒想到,「無法模仿」竟成為下個絕境的開始。

原來,他在街頭打滾所磨練出的商業嗅覺,實在太過敏銳和個人了,員工根本學不來。零售業強調的是標準化、任何人都能快速複製,但唐吉訶德的尋寶式陳列,卻很難模仿,一旦選品或文案失去吸引力,就只是一座普通的垃圾山。

安田回憶,當時每月赤字都高達1千萬日圓。怎樣都教不會的壓力,也讓他多次與員工爆發衝突,不斷有人離職。

讓員工決定上千萬採購,想辦法賺錢

「我多次瀕臨絕境、拚死體會而來的個人技巧,領薪水的員工根本無法領會……,」最後,他乾脆不教了,並且做出一個完全相反的決定:讓員工自己來!

他想讓員工親身體驗「瀕臨絕境」,從此將權力徹底下放現場,由第一線接觸顧客的人做主。具體方法包括:

一、分配好每個員工的責任範圍後,完全授權。包括幾千萬日圓的採購品項、如何宣傳、定價、陳列商品等。負責人甚至能用各自的戶頭處理金流,享有高度自由,但也得設法賣光自己採購來的庫存。

二、把工作變成一種競爭遊戲。開設分店後,安田讓每間門市獨立營運、彼此為競爭關係,他相信勝利的快感是最有效的培訓。各店保留四成的商品由店長自行決定要賣什麼、賣多少,更可以視周遭競爭者的狀況,隨時調整價格。

同時,敘薪也採「能力主義」至上。據日本財經雜誌《鑽石週刊》報導,唐吉訶德的內部競爭非常激烈,不僅分社長開會時的座位順序按照業績排列,自2017年10月開始,每半年計算一次業績調薪,最後10%還要被降級,由下個層級中表現最好的10%人員取代。

三、挑選人才時,篤信學歷背景無用論。安田直言:「資本、人脈、經驗一切都不重要,在我心中,膽識才是一個人往上爬升的最強大關鍵字。」

他始終記得自己不務正業的歲月,那種自卑、嫉妒與渴望被肯定的心情,一旦累積到頂點,就會激發人「無論如何不能輸」的強烈意志。只要肯給予機會和信任,就可能蛻變為人才。

絕境3
大企業病讓成長率驟降……進化!積極併異業、攻海外
開發一百個新業態,能中一、兩個就很不錯了。重要的是懂得放棄。

訂好遊戲規則,為唐吉訶德帶來一段驚人的高速成長期,長達13年,營收不斷水漲船高,股東權益報酬率(ROE)也始終維持在10%以上的高水準。直到2010年,情況驟變。

那年,營收成長率1.4%,創史上新低,顯示既有客群達到飽和。安田指出,更麻煩的是罹患了「大企業病」——當公司已突破兩萬人,指令傳達緩慢、店鋪舞弊、服務水準不齊,都可能成為致命傷。

他同步採取兩個搶救策略。對內,一連召開40幾場教育訓練,由他親自授課,並寫下企業文化書《源流》。

他寫《源流》訂6天條,宣示超低價、拒絕安定

1.誠實:抱持高遠的志向與倫理,貫徹無私、真正誠實的生意。
2.保持超低價:創造購物場所能提供超乎預期、令人雀躍不已的超低價商品。
3.大膽授權:在第一線實現大膽的權限下放,時常將人才調整到最適合的地方。
4.拒絕安定:因應變化並實踐創造性的破壞,拒絕安定的態度或維持既有的和諧。
5.快速調整:持續果斷的迎向挑戰,正視現實,即使失敗也不怕迅速的撤退。
6.不賺快錢:被不義之財所惑,不斷打磨精進核心的主力事業。

資料來源:PPIH網站《源流》簡介
整理:吳和懋


觸角伸向主婦客群,在海外二次創業

對外,則是試著接觸更多陌生客群。對安田而言,這可是相當大的自我調適。

他曾說,如果一間店的性格鮮明,10個人中有6個人討厭你,那是最好的了,這代表同時也會有3個人是你的粉絲。但如今,當夜貓子、學生、小資族群與觀光客市場趨於飽和,他勢必得向不熟悉的主婦、老人甚至小家庭伸出手。

於是,他花7年進行一連串購併,從生鮮超市長崎屋,到綜合量販Doit,甚至一度自建便利商店。即便這些公司多半負債累累,過程中也有勝有敗,例如「便利商店情熱空間」,就在創立一年後全數關閉,「正因為毅然撤退,才能進行下一個挑戰,」安田說。這些嘗試,為唐吉訶德添加了多種店型變化,例如在住宅區開設有大量生鮮的「Mega唐吉」,在都心區開設坪數減半、兼賣熟食便當的「New Mega唐吉」。

然而,日本內需市場也近飽和,安田的企圖心驅使他前進下個戰場:海外。

2019年,他宣布兩大計畫。第一,將公司名稱由「唐吉訶德」變更為PPIH(Pan Pacific,泛太平洋國際控股),彰顯進軍全亞洲的野心;第二,喊出「店數1/3、營收1/3都來自海外」的目標。不僅親自搬到新加坡長住、觀察海外市場,他也在官網上宣告:「2019,是我們的第二次創業。」


不懼災難,才能找到轉禍為福方法

創立32年,這個徹底違反零售業常識的折扣店之王,就連續成長了31年,連疫情期間也不例外。

有人說,安田隆夫只是圈出一個特別的市場,把它做大。但為何多數人容易在逆境中慌亂、退縮,他卻擅長在絕境中重生,甚至將這個過程,變成一種企業競爭力?

安田自陳從小挫折連連,在學校無法和大家打成一片,大學時碰上日本學運、「只要交報告就能畢業」,甚至,第一份工作不滿一年、任職的地產公司就破產,於是流連麻將館⋯⋯,他口中這段野狗般的鬱悶日子,讓他儲存了「強烈的爆發力」,並體認「唯有不懼災難,才能找到轉禍為福的方法。」

正是太多的不順遂,讓他能透徹的觀察人性,在這個瞬息萬變、以「人」為最大依歸的商場中,將對顧客、員工的理解「執行到讓人嘆為觀止」的地步,才敢於顛覆常規,一次次化危機為福分。

看盡人生百態,再把「人性」這個最大變因放進商場與管理。這,才是折扣店之王最難被複製的秘密。