瓦城泰統

成立:1990年
董事長:徐承義
主要產品:泰國料理
成績:2019年營收49億元,稅後淨利3.61億元
地位:台灣最大東方菜系連鎖業者


市場的領先者遇上科技和環境劇變,是該深化既有產品,還是延伸新的戰線?這是觀光股王瓦城面臨的抉擇。

創立30年的它,正處於最大考驗。

疫情來襲,它在中國收了近一半店面,剩6家;美國的拓展計畫暫緩;旗下的代理品牌Eggs'n Things也宣布關門。攤開營運狀況,即便成績漸回穩,今年前9月的累計營收年減9%。

更令市場震驚的是,今年九月食藥署公布觀光美食餐廳檢測結果,瓦城也被點名,檢測單位在三月查出它旗下「一○一○湘」的1家分店,放有過期食材。瓦城第一時間跳出來澄清,是廚位規畫不清,且該分店已因不續約而關閉。

市場拓展節節敗退,又爆發食安事件,餐飲界的資優生怎麼了?

疫情給的震撼教育:
領悟「準備80分就要去試」

我們專訪瓦城董事長徐承義,發現這段期間的震撼教育,正加速瓦城的轉型。

這場試煉,從接受失敗開始。他說:「疫情當下,我們不斷測試,不能準備到100分才做,而是80分就要去試,有些成功,有些失敗……。」

他回憶,三月疫情最高峰時,兩週內在Line官方帳號推出「點來速」服務,並在台北信義區組織20人團隊,送餐到客人手上,「結果成效不如預期,後來就撤離了,但卻更深耕外賣服務經驗。」

相較過去一個專案得要花費好幾個月,如今數位新服務推出速度之快,即便「失敗」也不足惜,讓業界譁然。

對他而言,這不僅是為挽救業績,背後更藏著醞釀2年的秘密計畫。

徐承義首度揭露,今年年底前將在台北推出旗下首家「虛擬廚房」,該店無內用區,專做外送生意,在一個廚房內,販售多個全新的線上品牌。

為此,該公司延攬外送平台戶戶送(Deliveroo)的前台灣高層加入,並組織另一個團隊規畫該廚房的營運工作。「未來推出的新品牌,什麼料理都可能,」他說,「可以做很複雜的辣炒麵,為何不能也做個炒飯呢?」

這一步,等於告別過去只開實體店的擴張模式,加速擁抱外送經濟。

從實體店起家,瓦城以嚴格SOP在業界聞名,光是月亮蝦餅就有108道工序;2年前為了推外送餐盒,測試好幾個月。如今,為何會對虛擬廚房這樣的新業態動心?

業界分析,瓦城的既有優勢正在削弱。一名熟知百貨界的資深業者透露,瓦城在台灣130家店、有8成店面在商場,但近年百貨競爭激烈,得引進新品牌吸客。

即便瓦城是百貨眼中的業績常勝軍,卻被視為不夠創新,近年就有一級百貨將其原有的櫃位讓給國際餐飲品牌,「因為對百貨而言,品牌話題的重要程度,不一定亞於業績,」前述業者說。

同時,鐘擺效應也開始了。他說,過去百貨是集客保證,但隨著商場林立再加上外送趨勢,將促使品牌往街邊店移動。「但瓦城這些年的經營是在商場,得思考新的營運策略和出路。」面對市場質疑,徐承義回應:「他們(百貨)希望創新,但也希望有我們這樣安心又帶來業績的品牌。」他說仍有許多百貨業找上門,也提出旗下有YABI、月月Thai等創新品牌。

面對疫情試煉,瓦城3招數位創新練兵

創新1:改建原有的安和店型,內用區改為廚房
年底推出全新虛擬廚房→首個上市餐飲集團跨入虛擬店

創新2:建立Line會員,線上點餐
集結旗下7個品牌→如今逾47萬名會員

創新3:在台北信義區推「點來速」服務
組織20人團隊深入商圈,做店外生意→失敗收場


一趟美國行打開想像:
擁抱外送經濟,建虛擬廚房

即便如此,當外送趨勢崛起,實體店的經營越來越難,瓦城勢必也得重新布局。2018年,徐承義的一趟美國行,打開他的想像。

「我到舊金山參訪當地虛擬廚房,但我發現,那只是餐廳廚房的轉移,他們並沒有真正從生產或研發端去思考,而這些是我們的強項。」他說,外送打破市場遊戲規則,餐廳也得跟著變,而新形態的虛擬廚房其運作的成功關鍵是廚房管理。「我們可以複製任何東方菜色,進行連鎖化、規模化,我們對於東方菜色流程非常擅長。」

過去東方料理很難擴張,因為包含切工、調味、火候都會影響口味。瓦城建立SOP,涵蓋食材大小與重量、炒菜步驟等,更細分11級的廚師制,打破中菜只能靠著師傅手把手傳承的定律。

一切強調數字化管理的它,透過總部資訊系統控管門市出餐速度,必須在8分鐘上第一道菜,25分鐘內完成出菜。它在重點商圈的分店,翻桌率最高達近7次,是業界平均的2倍。

原本瓦城打算慢慢琢磨新的業態,研擬新的SOP,但疫情來襲打亂腳步,卻也成為練兵機會。它不僅數位轉型,更改裝既有廚房進行實驗,並且發現,台北市安和商圈上班族群多、消費金額也偏高,適合推外送餐盒。

三月,瓦城安和店的二樓用餐區便打造為「品牌虛擬店」,一整層改為廚房,可同步提供旗下3個品牌餐廳的外送服務。據九月統計,該店的外送外帶業績,即占其營收逾3成。

但,在同一個廚房做不同品牌菜色,有什麼眉角?

瓦城廚務協理蔡秉錚解釋,要兼顧不同品牌的外送訂單,得重新設計廚房流程。從接單起就要分流品牌,區分不同的工作站,專職人員負責炸、炒、備料等即時製作需求,最後依各品牌,設置專屬包裝區。

這過程的另一難關是:員工心理障礙。一名瓦城前高層解釋,過去在餐廳,員工能與客人互動,是很大的成就感來源,如今在廚房做餐盒,考驗員工接受度。

只是,正要打開新市場的它,怎麼也想不到,會爆發食安醜聞,狠狠跌了一跤。

「這原因是員工在報銷產品的位置放錯,臭豆腐本應該報廢,卻還在冰箱,不過這沒有供應給客戶,就是廚位規畫的疏失,」徐承義強調只是單一事件。

談食安:主動去找評鑑
談外送定位:另一條戰線

不過集團管理上,螺絲鬆了是事實,怎麼挽救消費信心?

「內部做嚴格檢討,我們七月開始推SGS安心餐廳認證,主動去找評鑑,不是為了這個事件,是因為本身就很在意食材安全。」他解釋,瓦城成為台灣唯一通過評鑑的業者,「因為我們每天廚房都做盤點,你就知道我們多在乎食材。」

這帶來的啟示是,即便12年前就自推廚房執行力評鑑,每月評鑑項目達594項,但百密仍可能有一疏,那就是人為因素。

「要讓第一線同事做起繁瑣工作,有種榮譽感,要讓同事去相信,這是使命感。」徐承義坦承,這是他不惜在疫情間砸錢做SGS餐廳評鑑,甚至大力宣傳的初衷,因為唯有員工相信了,落實工作細節,顧客才會買單。

回顧今年歷經考驗,它選擇中國關店、收掉代理品牌,都是為了調整資源分配,將重心放在台灣和自家品牌。不過在未來,有可能靠著虛擬廚房開創新局嗎?

餐飲同業認為,瓦城首要面臨的兩難是品牌價值問題。「這是從中高端的內用生意,搶攻平價外送市場,等於是拋棄既有黃袍,」一名業者評論,這可能會讓它陷入兩邊客群都不討好的窘境。

徐承義回應,瓦城的品牌定位不會受到波及,「外送會不會取代餐廳,前提是產品是否有特色。我們的餐點都是現點現做,這口感跟外送差很多,做外送是另一條戰線,提供便利,跟內用的思維是分開的。」

國內最大虛擬廚房Just Kitchen共同創辦人游竣文提醒,瓦城挾帶集團資源,固然有廚房經營優勢,但現在是新經濟戰爭,考驗的是數據解讀和快速變化的能力,比如Just Kitchen就定位自己是科技公司,而非餐飲公司。

「我們不斷透過數據來修正決策,這速度要快。現在我們所有虛擬廚房業者都還在摸索成長和獲利模式,傳統餐廳勢必得轉換思維,」游竣文說。

面對近年延伸新戰線又快速試錯,最大的體悟是?徐承義說,得學著不斷磨亮優勢,「資訊量太過龐大,哪些事情值得進一步內化,這是我每天清晨要花一小時思考的問題。」

看完本文,可以想一想:

一、當市場遊戲規則改變,我是否能從中找到自身的發展優勢和利基點?
二、面對新事業和未知的挑戰,我願意付出多少代價去試?我對於失敗的接受度有多高?