覆盤是圍棋術語,指對弈後,雙方依序重新擺設落子,從不同角度再度檢視自己的思考模式與優缺點。這場疫情改變了商業世界遊戲規則,商周推出《疫後覆盤室》,請CEO們覆盤他在疫情中的決定,看他們從中學到什麼。我們從決策者最新反省,看見主宰疫後世界的管理新模式。

疫情加速企業數位轉型,透明化工作流程,以快速應對市場變化,《日本經濟新聞》也調查近千家日企,顯示各公司2020年度投注在資訊科技的金額,將大幅年增15.8%。

但,企業若因此匆忙導入科技,往往事倍功半。例如三商家購旗下通路品牌——美廉社,全台擁有752家門市,去年導入新的ERP(企業資源規畫)系統後,部分門市訂貨異常,條碼價格錯亂,導致淨利年減逾7成,展店數量對半砍,不僅推遲了原定的上市計畫,還意外讓三分之一高階主管離職。

所幸,歷經半年修復,今年上半年,三商家購迎向疫情帶來的商機,營收年成長約10%,稅後淨利年增逾三倍。這場數位之旅,也開啟了組織轉型的契機。

原定半年上線,系統卻大掛點

究竟,數位轉型該從何處下手?運用科技前,該注意哪些步驟?商周邀請三商家購董事總經理邱光隆,與政大商學院副院長邱奕嘉教授,覆盤這趟數位轉型的經驗。以下是精彩對談摘要:

邱奕嘉問(以下簡稱問):數位轉型最重要是確認轉型的目的,才能決定手段與工具,美廉社的數位轉型,相對同業算是起步較晚,去年決定導入新ERP系統的動機是什麼?

邱光隆答(以下簡稱答):2016年,當時要成立新品牌,訴求環保,想使用電子標籤,卻發生一些問題,我才知道原來我們ERP這麼落後;我還計畫要做四、五個新品牌,結果開一個新品牌就要複製另一套系統,商品、系統、後台都不能共用,所以內部開始正視這問題,同時希望掌握數據,首先是賣方的進銷存數據,讓內部更有效率;其次是供應鏈的數據;第三是掌握消費端、會員數據,我們累積兩百萬會員資料,但都沒運用。

另一件要做的是平台,太多人都做線上,他們都需要線下夥伴,我在架構時,希望我們平台可以串接外部的服務,於是編列預算導入系統。其實,最大的問題是我們對自己的狀況不是很清楚,對方(指合作廠商SAP)對我們更不清楚,當對方說沒問題,我們聽得如癡如醉,這樣就(用)下去了。

問:製造業導入新ERP系統要花一年到兩年梳理流程、組織調整、測試,你們預計半年上線,太匆忙了吧?

答:這來自過去的經驗,過去只要對開店日期妥協,員工就會拖延,為了避免這樣狀況,我們習慣押開店日期,大家才會拚了命去做。

當時也有時間壓力,2019年5月1日換新系統,預計年底要上市,當時我們以為花半年時間一定做得到(指新系統上線),結果奇慘無比。

5月1日一開始,資料就進不去了。SAP超嚴謹,只要一個地方不對,資料就串不起來,所以自動補貨系統就整個掛點。

之後我們進入全盲世界,完全全瞎。零售最需要掌握的就是即時性,要做什麼事當下就知道結果,以滿足消費者需求。但從去年系統出狀況後,我們每天都不知道業績做多少、缺貨怎麼辦?我也不敢做任何事,因為做了任何事都看不到結果,一推動新商品,庫存就會有問題。

店面開始缺貨,業績就一路下來,結果我們加盟店(編按:去年底美廉社店數為720家,加盟店比率約28%)營收掉了兩成,又因為很多品項買不到,(兩百萬的)會員就掉了15%。

穀倉效應現形,換位思考變重要

問:企業在引進新的資訊系統時,理順部門間流程與SOP是最基本的,為何當時你們沒有這樣做?

答:最壞的狀況就是,你不知道自己不知道。我們當時有成立一個COE小組(Center of Excellence,卓越流程中心),裡面都是各部門菁英,熟悉自己部門的運作。但問題就在這,每個人都站在自己角度思考,沒人理會部門間的串接,結果一上系統就出問題。

這檢討起來,其實與我有關。在美廉社(工作)14年,我下面有18位一級主管,我們做事很快,通常做法是,今天有問題發生,需要商品就找商品部,需要額外製作文宣,就把行銷找來,討論一下就去解決,速度很快。

但這次也是因為這樣出問題,我發現每個人都站在自己角度思考。這事情是一面照妖鏡,不只是系統有問題,其實人也是問題。

也因為這樣,去年組織大震盪,有些人就因為這樣離開,留下來的人,我們重新做組織變革。

問:你們導入ERP的挫折原因,在於各部門有穀倉效應(編按:指企業各部門只從自己利益出發,難以跨部門合作),因為你過去是穀倉間的串接人,現在上系統,所有的問題都會一次暴露。有多少高階主管離職?

答:18位走了6位,說起來就有點難過。串接系統時,主管們就要打破原本的習慣領域,必須交換位子,易地而處,結果發現有些人就是不願意,因為在舒適圈太久。因為這樣,陣亡很多人。

數位轉型關鍵:清楚自己要什麼

問:有了這套系統,如何增加你們面對疫情的應變能力?

答:反應速度變快了。我們擔心疫情影響消費,或被電商搶走生意,(所以)是全台第一家發出振興券的(超市),我們一共做三次,第一次回收率就9成。

因為我們ERP做完,即時報表每週出來,我們就可以監控,當單店(營收)OK了就不發(券),新系統讓我敢做,否則在去年,我就是躺著被打。

問:ERP是從內部讓訊息串聯與透明化,但是,零售業數位化還有一條路,就是從消費端下手,如,全聯用App提高顧客消費購物的便利性,為何你選擇先從內部,而不是從顧客端下手?

答:每家公司狀況不同。全聯現在有一千店,涵蓋全台。但我們不一樣,對我來說,我們得先把點布齊,把線下會員掌握著,再讓他們上二樓(指美廉社經營的電商)。太多人都在做線上購物,這些人都需要線下夥伴。我只要掌握好線下,可以跟別人串接即可,像我不做支付,而是全面擁抱(第三方)支付,都用串接。

問:歷經整個數位化的過程,你最大的體悟是什麼?

答:你要很清楚知道自己現在的問題到底是什麼,在2018年當時我沒有這麼清楚。我過度認為,專家可以解決這些事情。我們那時就是把現在想得太簡單,把未來想得太美好,以為透過新的ERP就可以飛上天,什麼事情都可以做,最後才會多花半年去整合。

主持人邱奕嘉

經歷:政治大學EMBA執行長
現職:政治大學商學院副院長

對談CEO邱光隆

經歷:大潤發副總經理
現職:三商家購美廉社董事總經理

【覆盤3問】
看完美廉社這局,您可以自問⋯⋯

1.我有沒有意識到,數位與轉型是2件不同的事?
2.我是否在啟動轉型之前,找到數位轉型的目的與切入點?
3.我是否太過迷信導入工具就可解決所有問題,忽略組織與人的問題?