訂閱經濟始祖成道瓊科技新股王,在台灣呢?正努力發展訂閱經濟的企業狀況如何?

今年8月,六角推出套餐升級訂閱制,只要付訂閱金兩百元,6個月內可享旗下杏子豬排、段純貞牛肉麵的不限次數升級套餐。

電子廠中,最重量級的投入者就是研華,它推出物聯網平台,讓VIP客戶用年費60萬,可訂閱包含智慧工廠、智慧零售等各種服務,連潛在對手鴻海也跑來訂。

台灣從電子業到賣牛肉麵的,都想做訂閱制度,因為訂閱制最迷人的點就在於,客戶會跟你發生長期的關係,你可以為未來創造穩定的收入,當然,台灣做訂閱踩坑的案例也不少。

比如,今年7月,台灣手搖飲料店大苑子推訂閱制半年後,承認失敗。

政大商學院副院長邱奕嘉指出,做訂閱制最常踩的坑,在於會誤以為訂閱制只是單純將收費模式,從一次性收費改為持續性收費,但卻忽略,背後其實是整套商業模式的砍掉重練,得將產品導向思維轉向用戶為中心,否則客戶不滿意,就會中途取消訂閱。

想用戶,簡單嗎?過去這一年,大家都經歷一場內部革命。

「現在,公司很重要的一句話是:Everyone owns customer value growth(人人都須為客戶價值成長負責)。」趨勢科技台灣暨香港總經理洪偉淦說。

賣訂閱服務比賣產品 更重經營長久關係

■賣產品
目標:完成交易,完成後就結束
發展過程:內部產品部門主導
定價:以製造、銷售成本和預估利潤定價
財報:產品銷售當下收入,著眼過去
成長邏輯:賣更多產品、提高價格、降低生產成本

■賣訂閱服務
目標:建立長期關係,所以要不斷更新進步
發展過程:客戶回饋影響,甚至讓顧客參與
定價:針對結果,顧客享受到的價值定價
財報:長期經常性收入,著眼未來
成長邏輯:獲取更多顧客、增加顧客價值、更長久留住顧客

資料來源:《訂閱經濟》
整理:張庭瑜


趨勢》快速回應客戶
百人組織分拆「Pizza小組」

如今,趨勢科技每間會議室裡的螢幕一打開,這句話先映入眼簾。

以前,趨勢軟體是一套一套賣,一次買斷,現在開始改為訂閱制度,付費門檻低、顧客覺得好用再續訂。

這句話對趨勢如此重要,在於雲端訂閱制一大特色,是要能快速回應顧客需求,否則客戶很可能下一秒就變心退訂,所有人都要為留住顧客而戰。

為此,過去以功能區分的大組織架構不再適用。

洪偉淦形容,過去產品賣不好,大家會先彼此指責:「賣不好,那一定是產品經理的錯,產品經理會說,研發人員東西沒有做好,業務會說,你給我爛產品,我怎麼賣?」

現在,為了快速回應客戶,趨勢把產品內的服務拆解為一個個小模組,並將過去動輒上百人的大組織,拆分為「兩盒Pizza規模」的約十人小團隊,裡面不只有研發人員,還有業務、產品經理、客服等角色,一個公司就有50個小組。

一來,當服務出問題,可以快速找到對應負責小組,二來,小組責任就是確保自己負責的功能夠好用、使用頻率高,大家共同承擔責任,不互推皮球。

去年他們還成立「戰情室」,在螢幕上列出密密麻麻的用戶使用數據,監控系統夠不夠穩定、是否有異常。若有異狀,大家當下一起解決,「在這房間裡,一定要有人扛就是了,」洪偉淦說。

改變如連鎖效應般,在趨勢內部發生,這些小組為了讓客戶滿意,從研發人員到業務,變成除了原本職能,還要去理解彼此在做什麼、互相支援。因為是小組制,做完就解散,所以非常講求合作能力,如果每次都無法有貢獻,下次小組就不揪你,人就自然被淘汰。

延伸的考驗還沒結束,趨勢還要摸索怎麼制定新的績效考核制度。過去,研發與業務部門,都各自有老闆,他們能判斷該部門的專業,但現在,每個小組負責人,不一定有專業能判斷同仁的表現算不算好。

他們只能邊摸索、邊學習。洪偉淦說,長遠看,若做出口碑,機制做起來,產品本身就能自我銷售,所以他們的目標將是:用最有限人力來接觸最多客戶。

現在,趨勢很多客服、業務員轉做「客戶成功經理」。公司裡每個人的定位,都必須做調整。

「講很簡單,做非常難,這是一個天翻地覆的改變。」洪偉淦苦笑。

目前趨勢科技幾乎所有產品線,都有雲端訂閱版本。

正經歷激烈變化的,還有和運租車,去年4月推出三年換開三輛新車的訂閱式租車。有別於傳統租車,訂閱期間年年可以開新車。如今也擴大訂閱式服務版圖,推出入門門檻更低的中古車訂閱服務,並計畫在今年底陸續將各套訂閱制服務,從門市搬到線上官網。

和運》強化互動蒐數據
未來可跨進維修、旅遊服務

和運透過自助租車服務iRent,提升他們和顧客的互動頻率,進而透過數據,了解顧客對「移動」的需求。比如,他們藉由顧客的用車頻率、集中在平日還是週末租車、出發和抵達的地點,便能分析顧客需求。

和運租車企劃部協理李佳峰便舉例,若租車是觀光用途,未來就能結合景點周邊旅館推整套服務。而若是本身有車、只是不想長途駕駛的客戶,未來也能推保養維修訂閱制服務給這群人。

他們一面得努力教育市場,增加和潛在顧客的接觸點、蒐集數據、一方面,內部也經歷挑戰。

比如,和運關係企業和泰的老員工也會擔心,和運做訂閱生意,會反過來衝擊新車銷售。他們只能反覆對內溝通,若再不轉,未來自己很可能被取代。

目前,iRent用戶數48萬,這群習慣線上租賃汽車的人,被視為是訂閱服務潛在客群。

研華》從用戶角度出發
每週與顧客對話,了解需求

這段路不好走,就連6年前先行的研華也還在初階段。

訂閱制怎麼做?最常踩的5個坑

1.錯把訂閱當租賃:產品不變也不更新,導致客戶流失
破解:監控、管理客戶使用行為,以客戶回饋調整內容
2.被佔盡便宜:提供喝吃到飽、看到飽等,導致虧錢
破解:以用戶使用習慣精準定價,先小範圍實驗價格方案
3.難熬初期虧損:初期面對成本增、營收減的魚形走勢
破解:確認健康指數達標,或說服大股東支持
4.營收無法突破:漏斗上方框住的人少,難有經濟規模
破解:透過交叉銷售或向上銷售,讓顧客購買更多服務;另一方面下廣告、做海外市場爭取新客戶
5. 以為預付是訂閱:將一次性消費產品改為訂閱,僅改變收費模式
破解:將一次性消費產品轉為創造長期的衍生需求,如Stitch Fix將購衣模式轉為造型服務
整理:張庭瑜


6年前,他們開始推物聯網訂閱服務,從原本只賣工業電腦,到開始賣跑在工業電腦上的應用程式。就像蘋果不只賣iPhone,也提供各式各樣如音樂、記帳、修圖等應用程式,客戶可以根據需求,自己選擇要訂閱哪些應用服務。

研華科技技術長楊瑞祥說,讓客戶接受訂閱制不難,挑戰在於,提供的服務價值到底到不到位。

要到位,就得從用戶角度出發,楊瑞祥點出,背後的邏輯是「共創」。相較過去,產品只在售出、需要維修時才需要跟客戶溝通,如今,面對雲服務的客戶,他們得每週跟客戶對話,藉此了解顧客需求。

從跟客戶介紹硬體規格,到介紹服務價值,這改變,「就跟從看外文書變成看電機書一樣難,」楊瑞祥形容。

研華因此成立一個約兩百人的網路型組織,負責訂閱服務新業務,並對內做「硬轉軟」的教育推廣,當業務需要銷售相關資源,可隨時協助。目前該團隊擁有研發與行銷等多元組合。但至今,研華還沒有如趨勢一樣,把組織整個打散,而是用雙元組織的方式運作,概念是用能快速反應市場的新組織,帶動原本組織,做到軟硬整合銷售。

持續幫用戶成功
才能創造持續性的多次需求

但這條路摸索還是深具價值。

先行者都已經發現,如果心存著幫客戶成功的心態,自己也會比較容易成功。

邱奕嘉說,訂閱重點第一個是幫用戶成功,而且持續性的成功,創造持續性的多次需求,「產品不是賣斷了,責任就了了,訂閱經濟是知道你痛點,知道怎麼幫你成功,不只A產品,你需要還給你B、C產品,要持續協助你成功。」

這將讓你的產品會有差異化,客戶會願意跟你一直來往。

有交往,可能就會發生。元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳舉例,像宏碁做電競品牌,理解顧客行為後,會發現原來大家有直播需求、需要訂購耗材等,就可延伸做其他訂閱生意。

其實,訂閱服務不僅是一個行銷專案、熱門話題,也不只是轉型,而是從骨子裡都要改動的模式,要有心理準備為客戶長期負責。很難嗎?做三十九年硬體的研華都可以變,我們也沒藉口不跟著改變思維。畢竟,萬物可訂閱的時代真的來臨了。