這幾天一則新聞引起我的注意:中華電信要進行有史以來最大的組織改造。

中華電董事長謝繼茂說,中華電長久以來都以產品為導向,行動電話、數據、MOD分開銷售,但「市場變化,不允許你待在原本的位置」,組織改變是策略轉型重要的一環,也是最棘手的;未來組織設計將以客戶為核心,提供一條龍的服務。

我欣見此改變,也可以想像,這個擁有2萬3千位員工的大象組織,24年來組織分工從未變動,高聳而堅固的「穀倉」遍布,主導變革者即將面臨的龐大壓力。

穀倉(Silo)一字,源自古希臘文Siro,意指穀坑,是農場裡用來儲藏穀類的高塔或地窖;後來管理學者以此比喻,獨立運作的系統、程序與部門。

西方財經觀察家邰蒂則以「穀倉效應」(Silo Effect),來描述現代組織因為分工過度而造成部落主義、狹隘視野,導致組織內資訊封閉、創新不易,甚至因此內部競爭、浪費資源,最後甚至讓組織忽略風險,付出嚴重代價。

她舉2005年的索尼(Sony)為例。當時執行長斯金格就公開坦承,索尼這家公司有太多穀倉,如同一座座孤島。譬如他們當時推出的一千多項產品,多數採取獨立專利技術,彼此無法互通;一位事業負責人笑稱,他自己掌管的35個索尼產品,就使用了35種不同的充電器。

穀倉效應有多頑固?當時斯金格振臂疾呼「打破穀倉之牆」,為了讓員工理解穀倉文化,將美國西部穀倉影片放進演講投影片,甚至在總部大廳展示索尼所有龐雜分散的產品,但最後他還是失敗了。

不只當時的索尼,凡年過二十的組織,普遍都存在穀倉效應。邰蒂因此感嘆,當全球日益牽一髮而動全身,我們的行為與思想卻越來越受困於小小的穀倉。

正當我也苦思破除穀倉之牆時,正巧BCG董事總經理徐瑞廷造訪,他提出的觀點讓我眼睛一亮。他問我,組織重整是官方動作,但如何讓人心悅誠服的跟隨?

「要讓利害關係人都有利可圖,尤其是老事業的人,」譬如成立一個轉型辦公室,直屬執行長,並且把所有一級主管、或關鍵既得利益者都拉進來;當新事業達到設定目標時,讓大家共享轉型成果,而不是讓老事業眼睜睜看著新事業成長,自己卻總是被逼著要降成本、縮員額。

我恍然大悟!過去穀倉之所以牢固,就是因為KPI設計本身存在「你死我活」的困境,老事業就算不給新事業架拐子,心中也常湧現「只見新人笑,不見舊人哭」的酸楚。

因此要破除穀倉之牆,正本清源就是重新設計KPI,讓所有人都能因新事業的成長而得利。這個對話讓我再次體會了,唯有洞悉人性,才是讓策略活起來的關鍵。