AI中醫、賣蔬果跟辦學校。你可以想像,這是現在晶華酒店在做的事?

上週,商周舉辦《圓桌趨勢論壇》,邀來晶華董事長潘思亮,他談的主題很特別:如何把每次的危機化為契機?

原來,這個最賺錢的飯店股王,是在危機中長大的。

第一次,2000年,東帝士財務危機。

當時,晶華大股東東帝士有財務問題,潘家想接管晶華,貸款數十億買下其持股,買的時候25塊錢,但之後碰到九一一事件,股價再跌到9元,連續3年,「天天在斷頭過日子。」

那次考驗後,他反思:做飯店一定要花這麼多錢嗎?他兩次減資,改變飯店經營邏輯,自此,把重心放在管飯店,而不是蓋飯店上。

第二次,2003年, SARS。

晶華為了不裁員,第一個開始做便當、外燴。危機過後,潘思亮思索以餐飲分散風險的必要,所以收購了達美樂,把生意業態多角化。

第三次,2010年,金融海嘯後,美國卡爾森酒店管理集團把麗晶品牌拿出來賣,晶華買了品牌,開始做起收國際授權金的生意,但同時,潘思亮也意識到,押單一品牌的風險,因此再創晶英跟捷絲旅等新品牌。

這次疫情呢?「我們以為我們跨品牌、跨區域、跨全世界,風險分散已經很徹底,結果竟然有這種全世界都掃到的風險。」潘思亮嘆。

但這次,他發現了:將心比心的力量。

潘思亮說,這次情況太過危急,為了保住每一個員工,自己才跳出來跟政府求救,把飯店業的困境全都攤開,而員工看到老闆放下面子,也要護住他們,於是也自發性的想辦法應變。

他們做了30年的國際五星級商旅,卻只用一個月的時間就轉型為國內觀光旅館;3個月,20個專案,員工們的創意層出不窮,才有了我們文前的轉型方向。

原來,風險,再分散都有局限,但有一群能同心的團隊,我們才能隨時轉彎,無所畏懼。

當然,前提是,大家之前是彼此善待,擁有深厚信任基礎。

勤於透過危機自省、進化,是我在不少成功者身上看到的特質。這次潘思亮體悟:善待人,才是分散風險的終極之道。我很有收穫,也與您分享。