全球因疫情鎖國或封城,受創的不只是零售業。銷售通路堵塞,從店面、在地倉庫、貨船、海外發貨倉庫,一路回堵到各國加工出口業,訂單不是被取消,就是暫緩出貨。部分客戶失聯,狀況不明,風暴還在持續擴大中。

一支以彰濱工業區為基地、成軍約20年的台灣產業聯軍,正遭遇這風暴襲擊。他們花了8年,今年剛從中國對手的手中搶回國際大廠訂單,讓首季營收成長4成,這戰果卻一夕變調。

商品賣不賣得掉?倉庫放不放得下?客戶還付不付錢?手邊現金夠不夠撐過今年?危機問題接連爆發。幸好這支聯軍早有準備,已啟動客戶訂單、原物料、機械設備、製造技術、資金調控、倉儲空間6大項共享機制,在疫情第一時間就上路救援,增加全員存活率。

63歲台明將隊長領軍
備3億銀彈,迎戰營收衝擊5成風暴

面對全隊海外訂單幾乎全停、營收衝擊恐達5成的險況,該聯軍隊長、今年63歲的台明將董事長林肇睢,用旗下3廠區土地貸款,備妥至少3億元救急銀彈,供聯軍應急,並將自家7200坪的物流倉庫,清出至少3千坪空間做聯軍的臨時存放區,產業自救行動已經展開。

這支部隊是台灣玻璃產業隊(Team Taiwan Glass,簡稱TTG),由根留台灣的逾36家玻璃上下游業者組成,合計年營收約100億元。

小檔案_台灣玻璃產業隊

規模:台明將、金興毅、金潔明、麥頓木業、家昌大華紙業等逾36家業者,全隊合計年營收約100億元
形式:上下游產業鏈整合,共享客戶訂單、原物料、生產設備、製造技術、資金調控、倉儲空間6大領域資源


1998年,林肇睢面對台灣玻璃產業外移中國的壓力,獨力搶下瑞典家具大廠IKEA一年最高峰逾新台幣20億元的大單後,靠著與同業共享訂單,吸引上下游業者加入,創立了這支產業隊。這回要面對前所未見的訂單急凍惡戰,他如何帶隊從「同甘」到「共苦」?這背後,是源自台灣宮廟的「爐主辦請(台語請客之意)」精神。


「這就像宮廟爐主辦桌請客,不怕大家來吃,之後事業順利,也會感念廟有保佑,回來添香油錢,這樣廟才會香火鼎盛、才會旺,」台明將經理林一翔說。

有著「古錐董」外號的林肇睢,曾是鹿港天后宮的主委,對台灣與人為善的宮廟精神有深厚體驗。「分享,讓他成為大哥,也是他成功的原因!」台玻集團董事長林伯豐曾這樣形容林肇睢。

精神1》自己賺或大家賺?
幫隊友買設備、擴廠,合吃IKEA大單

當年,台明將不過是年營收不到10億元的企業,而IKEA下的訂單量卻高達20億元之多,在同業眼中,這無疑是讓台明將規模三級跳的好時機。此時,一般企業主碰到的第一個心魔考驗是:有錢為什麼不自己賺?

這位玻璃隊長沒被利益沖昏頭,他知道自己若全接,工廠規模、資金都要擴增2倍,人員也要多3倍才能應付。而且IKEA大單背後,有著每年砍價15%的毒藥條款,過去比台明將大數倍的國際大型代工廠,許多在擴廠後因為利潤很快被砍光,縱使棄單,企業仍被閒置設備攤提拖垮倒閉的案例,比比皆是。

因此他認定,只有同業團結,每人釋出3成產能,一起接單,形成一個「大單不怕急、小單不怕煩」的靈活組織,才能大家都能賺錢,也都不會倒。所以他改當爐主,揪團接訂單,將省下的擴廠資金投入興建占地7千多坪的物流倉庫,支援隊友出貨調度,造更大的餅。

但一開始,同業為何要相信他?「不怕大家來吃的性格」,是推動團隊的關鍵。

他曾天天睡沙發、開貨卡,全台各地邀請業者入隊,還在企業內部安排6位特助,隨時支援他處理組隊相關的協調工作。而且為了展現誠意,隊友要擴廠,他將自己法拍取得的低價工業地原價過戶支援隊友,不賺1毛錢;剛加入的新隊友,規模小還買不起設備,他也願意先出資代買設備,讓對方事後用生產貨款慢慢攤還。

但救援過程並非沒吃過虧,台明將員工指出,早年這位董事長也曾遇過金援隊友60萬元現金,結果卻被公款變私款使用,而且不只1次,因此後來台明將不再單純給錢,發展出自家延後請款、接受票期展延或是先出資代買的3大救援制機。

林肇睢透露,這主要是運用台明將名下市值30億元的3廠區土地,透過銀行借出3成資金,其中的3成做為團隊的緊急應變之用,一般規模約3億元,就算緊急狀況拉高1倍,也不影響自家企業運作,但他認為這類資金不宜過高,因為那就代表這個團隊合作有嚴重問題存在。

眾多受惠業者成為產業隊的死忠隊員,隨著訂單共享,為了統一出貨,台明將帶隊逐步遷往彰濱工業區形成玻璃產業聚落。

精神2》技術藏私或知識共享?
開放技術供投資,落後隊員接招受惠

然而一起接單後,首要難題就是滿足每年15%的降價挑戰,除了各自留兩成產能,隨時互相支援外,集結眾人智慧帶動技術與管理升級,成為一起活下去的重點。

此時第二個心魔是:互相競爭的同業, 誰願意拿技術與管理知識出來分享?

「必須先攤開自己的技術,(證明)我沒藏私,別人才會相信你玩真的,」林肇睢說。

這就像當年玻璃鑽孔成本,必須從一個洞五塊錢降到一塊錢,台明將雖然最早想出解決方案,並開放詢問有誰願意投資嘗試,卻沒有人響應。

最後接下任務的自願者,是金潔明副總經理施錦良。雖然是設備、技術、人力樣樣不如人的落後隊員,但在施錦良口中,「古錐董」並沒有嫌棄他,還先出錢、出力從旁輔導,結果不到四個月就完成鑽孔製程改造,讓落後小兵站穩腳步,「那就像印鈔機一樣,24小時不停賺錢進來,」他說。

透過隊友交流分享,台灣玻璃產業隊能克服年年降價威脅,並打響國際名聲,創造上看200億元的聚落產值。

精神3》自保或救別人?
倖存獲救的協力廠,都變他新客戶

只可惜好景不常,2012年後,IKEA等國際大廠不敵中國紅色供應鏈的低價誘惑,全面自台灣抽單,玻璃聚落全軍面臨營收腰斬5成以上的猛烈衝擊。


此時碰到第三個心魔,危機來臨時:你是先自救,還是救隊友?

他的選擇是——自己跟隊友同時救。

做法是:對內,運用超大物流倉儲空間,全面轉型為原料供應商。這樣不僅再壞都有生意做,而且透過隊友集中大量採購,還能更有議價空間,舒緩隊員的原料成本壓力,利己也利他。也因此,台玻台灣原料產量中有逾3成由他收購,是台玻最大的台灣客戶。

對外,市場僧多粥少,台明將不再進場跟同業搶訂單,轉型為同業的軍火庫,幫戰友規畫,各自努力區隔市場,同時釋出手中的中下游訂單,並轉移生產設備與技術給合適業者,透過集單生產增加效率,提升隊友存活率。

至於體質較弱、撐不住的隊友,他則扮演二手機台的合理收購商,讓隊友留住有限資金,轉型成輕資產的貿易商,能開發新訂單來幫助倖存的生產商。如果有人真的不想再做生意,也能保有一筆安心的退休金。

也就這樣,專注玻璃鏡加工的金興毅董事長林新豐靠著同業集單,不只撐過風暴,營收也自谷底三級跳,變全台最大玻璃鏡加工廠;金潔明則從外銷轉內銷,找到營建玻璃的新市場,最後300坪小廠規模擴增20倍,變成6千坪大廠。

這些倖存的30多家隊友,反成了支撐台明將的關鍵力量,因為原本依靠台明將1年1、2億元代工單過活的協力廠,都變成每年下單給台明將逾兩億元的新客戶。

「他(林肇睢)充分顯示的精神是願意捨,所以能得,」林肇睢的博士論文指導教授、彰師大電機工程系特聘教授陳財榮說。

台灣玻璃團隊靠著宮廟爐主精神,度過並演化出獨特的互助機制,既能爭取國際大單、快速凝聚戰力,又能在危急時刻火速調配資源搶救同業。如今面對疫情衝擊,他們雖也擔憂,卻不會孤單。

3思考,跨越結盟障礙》危機時仍開工,才叫共體時艱

1.辦桌請客or自己吃飽:
訂單不獨吞,就像爐主先請大家,大家賺錢也會回饋,廟才會香火鼎盛;全都自己吃,孤立無援,風險就會變大。

2.出資救援or顧緊荷包:
救急不救窮,給同業現金傷人自尊,改以接受票期延展或先出資代買原料,只要不影響自家營運,就能出手。

3.正常開工or裁員、放無薪假:
一、兩個月不賺錢就裁員、放無薪假是剝削員工;企業危急時,犧牲盈餘也應照顧員工,雙方都有付出才叫共體時艱。

整理:林洧楨