第二波疫情衝擊各行各業,觀光飯店、租車集團、夜市商圈實體營業動能熄火,許多老闆、小店家忙找新出路、卻也陷入找不到資源的窘境⋯。

「現在得打團隊戰了,光靠自己不可能活下來,」e-go台灣租車旅遊集團總經理徐浩源說。他抱著30年努力全數歸零的覺悟,豁出去寫求救信、上直播。後更從求助轉向「助人」,向外縣市政府交涉、與商圈店家合作⋯沒想到,過去30年累積的人脈與信任資產,竟意外拉他一把⋯。

當危機降臨,「幫別人,其實是幫自己!」CoCo都可董事長洪肇水曾說。再微小的光,也可能成為點亮他人黑暗的太陽。

這一次,商周團隊不只是媒體,也是發起者,將陸續為你串聯更多「一起拚」的故事主角、資源。從我,到我們,與人同行,也將與人同贏。而啟動這股力量最初的鑰匙,就在你我手上。

誰能想到,一位企業主的強烈求生意志,竟能串起跨產業大聯結?
這則Line訊息,一發出,短短幾天內,引發各大學EMBA與企業家群組瘋轉。

各位尊敬的朋友、學長姐、鄉親:

浩源經營e-go台灣租車旅遊集團,此次因我司深受武漢疫情的影響,日虧損超過50萬元,在武漢疫情未解疫之前,對我司而言未來仍是無盡深淵,嚴重威脅我司數百位員工生計。

這些天,我在痛苦之中掙扎,我可以選擇逃避這場災難,我可以關燈走人,可以申報休業,也可以要求員工放無薪假;但是,我看見陳時中部長帶領許多防疫和醫護人員日以繼夜在奮戰,他們基於使命感沒有逃避,令我深深感動,所以我選擇承擔我的責任,不願意退卻,因為我司尚有300多位員工,每一個員工都肩負著一個家庭,對他們的子女也有責任;我只有咬牙硬撐,奮鬥到最後一分鐘。

我親愛的會員朋友們,e-go浩源不到最後關頭,絕不會放棄我對社會的責任,為了台灣的觀光產業、為了我司員工,我要支撐到最後。

在此懇請各位親愛的會員朋友們,如有需要租車旅遊服務,請您不吝撥冗通知我司或向友人推薦我司,讓我司度過這一次武漢疫情的難關。

徐浩源敬摯拜託
聯絡電話 09XX-XXX-XXX

此信原長600多字,以上為摘要;特別的是,不僅老闆清楚具名,更列出企業名稱、具體困境、產品項目,信末還附上老闆本人手機。

這份放下面子,誠心向外界求助的坦然,令不少同樣遭受疫情衝擊的企業主深有所感,幫忙轉傳,「有朋友告訴我,他一共收到了13次!」 徐浩源在接受商周專訪時透露。

創業逾30年,年營收5億2千萬元的企業負責人,為何必須寫這封信?這個從求救、自救、到救人的故事,要從1月23日,武漢宣布封城的小年夜開始說起。

小檔案_「攜手抗疫」商家自救聯盟

■規模:目前約110間商家參與,包括凱撒飯店、西門誠品、聖瑪莉等連鎖品牌
■形式:由台北市雙層觀光巴士負責所有行銷,商家僅須對消費者提供「防疫優惠折扣」,即可免費加入


慘賠!虧損是SARS三倍
戰或逃?租車界老將兩面煎熬

今年63歲、年逾花甲的徐浩源,是台灣最常見的那種傳產中小企業老闆。

他出身客家鄉下,剛上台北帶旅行團時,連國語都說不太好,處處遭人白眼,歷經30多年打拚,才終於站穩租車市場。如今,e-go營收規模約居業界前5,旗下更擁有遊覽車、復康巴士、客運與雙層巴士等,是全台車種最多的租車公司。

「我們公司7成的業務量都跟機場有關,因為選舉,大概去年8月開始就不太好了,」他坦言,中國先後禁止旅行團和自由行,造成不少衝擊。好不容易盼到了最大旺季春節,所有司機整裝待發,誰也沒料到,返鄉女台商成為國內首例確診、武漢宣布封城,一夕之間,旅遊業風雲變色。

「光機場接送,一天就從800趟掉到10趟,因為航空公司都沒得飛啊!」他攤開報表,舉目皆是紅字:機場業務自農曆年迄今衰退95%、遊覽車業務銳減70%、客運業務也少了45%。

他回憶SARS那年,公司約虧損3千萬元,如今才1月底,嚴重程度就已經是SARS的3倍,換句話說,至少會出現9千萬元缺口。

該去哪裡生出9千萬?

他冷靜盤點自身與公司資產,可略分為3大板塊:員工、動產(車輛)、不動產(房子),就現在的氣氛來看,只有房子有機會折價賣出。

另一個更現實的考量是年齡,17年前SARS爆發時,他還正當壯年,如今卻已頭髮半白,無論橫看豎看,最聰明的選擇,莫過於結束公司,自己順勢退場。

「我是真的想過要先逃生,」他坦言,自己心裡有兩個念頭在打架,一是賣掉不動產,掏出2千萬元資遣員工,再把車輛交給銀行拍賣;二是賣掉不動產,再把錢投回公司,賭賭看能否撐下去。過程中,也和家人起過多次爭執。

轉念!不捨運將借錢繳學費
都是辛苦人,賣房再投資也要一起活


「我當初就是投反對票,」他的女兒、目前擔任e-go營運長的徐婉榕直言,自己是學財務出身,如今的局勢,根本無法預測虧損幅度,「我還直接跟爸爸說:『你都60幾歲了,再把錢丟進去(公司),你賺得回來嗎?身體受得了嗎?』」

2月中,眼看解散公司就快要成定局,某天下午,卻有名司機敲響了徐浩源的辦公室大門。他的來意,是想和老闆借2萬元,好讓小孩繳註冊費。

「我猜應該是和銀行交涉時,風聲走漏到員工那裡去了……,但是當下,我真的很難過,我在想,如果我現在關掉公司,他們會不會走投無路?」徐浩源回憶。

就在他腦中一片混亂時,司機突然開口:「總經理,我知道你很辛苦,可是你要知道,我們也很辛苦啊!」

這句話,讓他瞬間下定了決心。不僅不能逃,還要為自己、員工和家人找出一條生路,一起活下去。

當晚,他一字一字打出那封求救信,傳到自己就讀過的台大EMBA校友群、徐氏宗親會、世界客屬總會與中華民國全國商業總會等4個Line群組,每個都動輒5、60人,更有不少企業家或高階主管。

不擔心沒面子嗎?他搖頭:「活下來最重要。而且我又不是要錢,是要大家給我生意!」

但是,營收驟降,資源緊縮,他必須選擇,他優先選擇了司機。

3月中,隨著指揮中心宣布外籍人士禁止入台,他開始盤點資遣名單。目前裁員以內勤為主,之所以不裁司機,一是e-go身為租車業,司機本就是公司核心,可取代度較低;二是不少司機年資超過30年,一輩子沒做過別的工作,若被解雇,如今旅遊業又慘澹,恐怕難以維生。

「我原本很有把握,賣了房子可以不裁員的,但實在是沒有辦法。員工離開前,我都會發簡訊道歉,說對不起,是我做不好……。」

說到這裡,他忍不住掉下淚來。掏出手帕擦了擦,仰起頭深呼吸,才繼續往下說:「(把賣房子的錢投回公司的)這個決定,對我來講,等於已經有心理準備,這輩子付出的心血,全部歸零。」

自助!發信求救「坦承」引共鳴
老闆上直播拚曝光、半夜當客服接單

抱著30年打拚恐化為烏有的覺悟,他邊對外求救,邊展開一連串自救計畫。

首先,是那封求救信帶來的神奇效應。送出信的1週內,他每天平均都會接到20幾通電話,有人好奇、有人看戲、但也真的有訂車生意上門。他曾在凌晨12點多接到一通來電,對方臨時要在台中訂車,他也立刻當起客服,協助派車、key單。隔天,對方還特意打來鼓勵:「你這老闆居然半夜爬起來做生意,一定會成功!」

緊接著,他參與了台大EMBA因應疫情衝擊推出的「E起度過抗疫難關」線上特賣會,擔任首場講者,站在這輩子首次接觸的直播鏡頭前,坦言公司遇到的挑戰,用更多曝光,換取生意機會。

「(徐總)那封信一貼出來,確實是讓大家很有感,會覺得非常時期,彼此好像可以更坦承,」台大EMBA副院長暨執行長劉啟群指出。也因此,當天上台直播分享的幾位校友,從雲品酒店總經理陳惠慈,到福華飯店董事廖秀梅,無不大方攤開數字,唯有做到開誠布公,才能再談其他。由於回響熱烈,即將舉辦第二期。

此外,徐浩源也絞盡腦汁,祭出各種行銷方案。例如過去高達85%都是外國客搭乘的台北市雙層觀光巴士,就計畫陸續推出「一塊銅板專案」、過生日時可邀請朋友共乘的壽星專案等,更主動找上外縣市政府合作,打算將閒置的雙層巴士,開到花蓮、台東或澎湖等地,例如順著濱海公路行駛,或可搭配桐花季,慢慢從樹下開過……。

助人!光靠自己不可能活下來
揪商圈合作,400萬元開支通通他自費

更難得的是,他甚至開始從「求助」轉向「助人」!

3月中,他向台北市西門商圈、永康商圈、頂好商圈、寧夏夜市等各大商圈協會發出一封合作邀約信,標題就叫「我們沒有退路,必須團結奮戰」。

執行方法很簡單——他打算攜手300間商家,推出「雙層觀光巴士旅遊套票」,從出車到宣傳,包括印製車體廣告、貼紙、3萬份店家導覽手冊、邀請網紅拍片、下關鍵字等,都由他自掏腰包;店家只需提供持觀巴車票的消費者折扣(編按:折扣由店家自定,約7到9折間),即可免費參與。對此,他還親自登門造訪了一輪各大商圈總幹事。

「徐總很有誠意,所以我們也願意讓利給他,」寧夏夜市理事長林定國透露,早在去年底,徐浩源就特別帶著幾位主管,全程參與寧夏夜市最著名的千歲宴;得知店家希望能變更行駛路線,方便客人在南京西路口上下車後,也很快就協助交涉,因此疫情一爆發,就主動給了最低的7折。以餐飲淨利約20%來看,等同虧了10%,「就當是交個朋友,互相幫忙啦!」林定國說。

明明e-go都已自顧不暇,為何還要免費幫商圈店家做宣傳?

「現在得打團隊戰了,光靠自己不可能活下來,」徐浩源強調,該合作案預計會在疫情趨緩後上路,先試行兩個月,目前已有一百多間商家加入,個體戶之外,也不乏西門誠品、凱撒飯店、聖瑪莉麵包等連鎖店。全案預估花400萬元,都由他自掏腰包,重點在建立起互信的合作關係:「我覺得這才有前景啊!」

他最後透露,商業考量之外,願意跨出去助人,還有另一個深藏的原因——他自己,也曾領受過來自他人的善意。

「我曾經是921的受災戶。還有那封求救信,居然有人主動幫我發起連署活動!」他秀出Line訊息。

原來,竟有朋友讀完信後,寫了封「萬眾一心救e-go」連署書,呼籲大家「先付款後消費」,先捐款補足公司現金流,等到日後需要租車或旅遊活動時,再把金額扣除。只見底下一長串人名與金額接龍,從「+20萬」、「+50萬」到「+100萬」都有,合計約近60人。

「很感動,但我還是堅持先出團才能收錢,目前已經出了20幾團了,」徐浩源靦腆笑道。

他原先是抱著30年努力全數歸零的覺悟,豁出去寫求救信、上直播、向外縣市政府交涉、與商圈店家合作;但也是在同一時刻,30年累積的人脈與信任資產,竟意外的拉他一把。

事實上, e-go奮力突圍,從求救、自救到救人的故事,只是這個巨變時代裡,無數中小企業主的縮影。自從COVID-19疫情爆發迄今,我們在各行各業都看到企業互助合作,抱團求生的案例。

各行業抱團,是為人作嫁?
「幫別人,其實是幫自己!」

想抱團合作?跟著管理聖經SOP五步驟做

■Step1拋面子:坦承自身狀況
《哈佛商業評論》指出唯有開誠布公,才可能讓眾人心態轉為協作

■Step2有取捨:列出優先順序
制定策略時,勢必有所犧牲,先做好最壞打算

■Step3須當責:自救人救
如果連你自己都沒有用盡全力,誰會拉你的公司一把?

■Step4找隊友:得價值觀一致,信任並協助他
關鍵不在企業規模是否對等,而是你們目標一致、業務能互補

■Step5談細節:此步驟不可貿然先行
許多人第1步就談執行細節,這是錯的,要先完成第1到4步,才談預設業績、分潤、合約等細節,此階段也要談好「不會破壞關係」的拆夥策略

資料來源:《哈佛商業評論》、《商業經濟學期刊》、《信息周刊》 整理:蔡茹涵


例如雲朗觀光集團、老爺酒店集團與凱撒飯店連鎖,原本是競爭關係,卻放下刀刃,為旗下飯店和相關企業共1萬名員工發行聯合通用券,預計可帶動5億元產業活水。

又例如,涓豆腐、莫凡彼、鬍鬚張等8家餐飲業者,從原先的「兄弟會」進而推出冷凍料理套餐,迅速從實體攻向線上。

企業為何非合作不可?「當你已經形成『產業』,而不是一家家個體戶的時候,就很難獨善其身了,」CoCo都可董事長洪肇水說。

他以手搖茶產業為例。過去,多數手搖茶品牌,對於自家供應商開發出的新品,多採取壟斷態度,也就是「你賣給我,就不能賣給別人」。然而,自從4年前,某品牌爆發農藥超標的毒茶事件後,他不僅不反對,甚至還會鼓勵供應商,盡量賣給其他品牌,至少可確保同業產品的安全性。

這樣豈不是為他人作嫁?他頻頻搖頭:「因為我們已經是一個產業,不管哪家爆出食安問題,我都會連帶重傷。幫別人,其實就是幫自己!」

我們將目光轉向海外,發現這類「助人等於助己」的抱團故事,也在疫情間持續發生,因為所有人目的一致,都試圖在這個高度不確定性的時刻,藉由眾人之力,一起活下去。

可是,商業場競爭是優勝劣敗,危機正好汰弱留強,為何此時反需要合作?

危機降臨,更要「協作決策模式」
從單車到航空聯盟,合作就是競爭力

原因是:在全球化的時代,所謂的「優」,不只是壯大自己,而是包括合作的能力。與人同行,也將與人同贏。

劉啟群說,全球化時代促使分工越來越細膩,無論是一個國家,或一間企業,要單靠一己之力存活,將變得越來越困難,中小企業更是如此,此時,「合作的能力」就成為一種競爭力。

他指出,合作並不代表不競爭,例如自行車業的A-team,或是航空業的星空聯盟,都是藉由組隊來爭取某種共同利益(產業升級、航線資源等),但消費者選擇誰,還是得靠各自努力。他也預測,縱使疫情結束,當前合作形式也許會調整或消失,「但合作的經驗會被留下來,日後企業之間的關係,將變得更彈性。」

例如,前述提到的A-team,就是在台灣自行車出口量由900萬輛下滑至400萬輛的危機中誕生。在巨大與美利達兩大龍頭的號召之下,11家自行車廠共同改善生產方式,成功拉高單價,但也在創立14年後功成身退,重新回歸良性競爭的位置。

又例如,源自高雄岡山「螺絲窟」、串聯全台160多家二代主的螺絲產業新世代聯誼會,就是其他產業大舉西進時,共同死守的夥伴。他們彼此幫忙接單、共享顧客資源、不互相殺價,甚至討論起創新或研發,也是關係最緊密的戰友兼對手。

《哈佛商業評論》曾在今年3月,疫情逐步蔓延至歐美時,刊登一篇波士頓大學全球研究學院院長納詹姆(Adil Najam)的投書,文中反覆強調一個觀念:企業平時可以好鬥,但在危機降臨時,務必轉換為「協作決策模式」來進行任何協商,且局勢越混亂,保持這種心態就越重要。

4月1日,歐盟執委會主席馮德萊恩在個人推特上公開發文,感謝台灣捐贈口罩,並在文末留下一個令人印象深刻的標記:#StrongerTogether(在一起,更強大)。

在黑暗中,一盞頭燈只能照亮咫尺,一束光芒卻能照亮遠方。共好的台灣,將是最有力量的台灣,而啟動這聯結的力量,最初的鑰匙,就在你我手上。(延伸閱讀:一起拚下去》這一次,換我來幫你!)

全球企業都在抱團,救疫情、救失業、一起活!

■合作目的:搶救失業勞工
參與企業:美國亞馬遜、沃爾瑪、達美樂等
執行方式:
.疫情使中小企業倒閉,大公司卻因物資流通人手不足
.3企業合計開出逾25萬名緊急職缺,且優先聘用中小企業失業勞工

■合作目的:保障音樂創作者
參與企業:Spotify、Tidal、YouTube Music、Amazon Music等逾7家音樂串流業者
執行方式:
.成立基金會,捐款給失去收入的音樂人
.能證明工作受疫情影響而被取消者,都可申請貸款或擔保

■合作目的:確保弱勢族群買到食材
參與企業:英國Waitrose、Marks&Spencer、Lidl等連鎖超市
執行方式:英國近10家連鎖超市合作,提供老人、醫護人員、弱勢族群專屬購物時間

■合作目的:調節電商/實體店人力需求
參與企業:中國盒馬鮮生、京東7FRESH等生鮮電商
執行方式:生鮮電商人手不足,與沒生意的餐飲、飯店業者「員工共享」,讓放無薪假的服務員去電商兼差,降低雙方成本

■合作目的:為非主流電影保留舞台
參與企業:美國Alamo Drafthouse電影院與Kino Lorber、Film Movement等獨立片商
執行方式:被譽為美國非主流片聖地的電影院成立線上平台Alamo-At-Home,攜手小眾片商,以上架取代上映,緩解電影院關閉危機

■合作目的:研究肺炎病毒
參與企業:美國IBM、Google、微軟、亞馬遜
執行方式:美國政府與IBM成立「COVID-19高性能運算聯盟」,再加入3大雲端巨頭與麻省理工學院等學術單位,要集結運算力找出疫情解方

■合作目的:生產呼吸器
參與企業:英國Dyson、Rolls Royce、Gtech;美國通用汽車與特斯拉等
執行方式:
.英、美政府急徵呼吸器,點名國內大企業協助
.Dyson已在10天內開發出樣品,其餘企業也陸續投產

■合作目的:生產口罩、酒精等物資
參與企業:LVMH、開雲、雅詩蘭黛、萊雅等集團
執行方式:LVMH集團率先將旗下品牌香水、化妝品與時裝成衣廠等,改為生產醫療用物資,其他集團也紛紛響應

■合作目的:因應印度無預警封城的採買需求
參與企業:印度Uber、達美樂、Bigbasket、ITC Foods等
執行方式:印度禁足突然由14小時改為21天,外送業者、生鮮電商和連鎖超市合作,為居民送貨到府

■合作目的:為停課學童提供教育/娛樂方案
參與企業:大英博物館、紐約圖書館、羅浮宮、美國大都會歌劇院、亞馬遜、Google等
執行方式:
.全球多數國家停課,數十家博物館與圖書館與科技公司合作,免費開放線上看展、閱讀館藏、播映歌劇、收聽有聲書等
.Google的動物AR功能暴紅,在家即可逛動物園

整理:蔡茹涵、吳中傑