一個多月前,我寫了一篇標題「因危機而強大」的專欄,公開商周內部因應疫情成立的「武漢戰情室」專案。今天,我想跟各位報告這專案的戰績:截至目前,我們的達成率是54.9%。

在過去,商周專案的最低標準是百分百達標。如果你問我怎麼看這數字?坦白說,我滿心歡喜。CEO竟然對5成的達成率滿意?沒搞錯吧!

我的看法是,這專案開展了一個新商業模式,中長期策略價值遠超越添補短期營收的意義。

1月30日,這專案成立。我們研判,這疫情讓舊的(線下)營收很難救回來,一定得另闢新路,作戰資源立刻從線下轉線上。在總編輯曠文琪領軍下,短短2週,我們的線上新產品出爐:每日CEO備忘錄+每週CEO直播+線上企業內訓。

還原當時討論場景,「不可能!」所有人都這麼說,「每天用一個最新企業案例,提出一個關鍵思考,幫CEO做對決策,」這要求的是日報的速度+EMBA的深度,以目前的人力,怎麼可能?

但我們做到了!調集3位資深寫手反覆試寫,總編輯一天只睡3小時逐篇調教,這備忘錄一出手立刻成最大亮點,「我每天看CEO備忘錄成了習慣,被你們洗腦了,也分享給幹部,」連一位香港企業家都這麼說。而疫情緊繃之際,副總主筆曾如瑩銜命動員企業大咖每週上線直播,與散居各地的企業家們即時互動應對策略,「先照顧企業家,他們就能照顧更多的員工與家庭,」我們相信。

除了內容必須到位,還需要調動許多資源:線上互動機制1週完成開發、聯盟外部KOL建立線上新通路、3種產品組合的定價策略⋯⋯。

即便許多坑洞陸續浮現,但我仍滿心歡喜,因為我得以乘機看清組織沉痾,還藉機辨識人才;這是跟宏碁董事長陳俊聖偷學來的,「是驢是馬,牽到北京遛遛就知道。」就這樣一路邊做邊修,第3週產品開賣、第四週營收破千萬,第5週達成率超越5成。

COVID-19(通稱武漢肺炎),讓商周從上到下都更新了。

「我自己光寫下這次得到的教訓就寫了A4正反面,」文琪左手扛雜誌、CEO學院,右手扛武漢新產品開發,每天早上9點武漢線上會議,邊打仗、邊修正。不只她,所有同仁都一手玩舊球、一手玩新球,本週商周與全家超商合作的新數位體驗也將上線,這是我們火星專案的第一炮。

這是10倍速的進步!即便每個人的工作量都是2、3倍起跳,但我看到的卻是:人人腎上腺素爆發,沒有人是垂頭喪氣的。

這就是「uncomfortably excited」目標的美妙。Google創辦人佩吉說,要設定一種「不舒服卻令人興奮」的目標,當你以遙遠的星星為目的地,最後即便到不了,卻可能登上月球,這就是Google的登月文化。在Google,登月型目標失敗率是4成,達成率若能到6、7成,就算成功。

所以50%的達成率又何妨?沒有星星,月亮也很棒。