金融業中,玉山金有兩個數字,在武漢肺炎疫情肆虐時,特別突出。

小檔案_玉山金

地位:2019年台灣信用卡發卡量冠軍
營收:2019年545.7億元
危機痛點:民眾外出購物意願下滑,導致刷卡金額下降

第一個數字是,1月份台灣信用卡刷卡金額較去年同期下滑6%,玉山金旗下玉山銀的刷卡金額,卻逆勢成長22%,成長率居冠。第二個數字是,玉山銀去年第3季對中國曝險比重從前年同期71%降至59%,降幅為國銀之最。

為什麼民眾減少消費,它的刷卡金額卻提高?為什麼它的中國曝險下降速度,硬是比同業快?

這與它的風險意識有關。

時間回到2003年,SARS爆發,玉山金控總經理黃男州時任金控協理及策略長,「本來大家覺得大陸疫區,台灣應該影響比較小,而且那時兩岸往來沒有那麼活絡,」他回憶,但隨著台灣SARS疫情擴散,「一夜之間,急轉直下,很大的shock(震驚)!」

過了17年,他成為總經理,玉山從SARS當年的信用卡後段班,到去年成為年度發卡量第一大。站上高峰處,他聞風險的嗅覺,得更敏銳。

「這一次,大家風險意識拉得非常高!」黃男州說,SARS時只能做到70分,但站在過去經驗上,可以做得更快、更好。

武漢肺炎還沒大規模爆發前,他已警覺大事不妙。「今年1月初,我們在中國的同仁要出差到內陸去,但他們報告說,最近武漢地區,有些不一樣狀況,有急病症在流行……,」他馬上決定:不要去那邊出差!

視各地疫情,分級訂營運連續計畫

當疫情越演越烈,他第一件事,是把當年對抗SARS留下的檔案調出來看。「過去經驗不是成功保證,但至少是起始點的基礎,」他慶幸,所有相關檔案都保存完整,成為這次抗疫指南。

農曆過年期間,他成立緊急應變小組,自己擔任召集人,「疫情和地震、颱風不一樣,地震3天,颱風一週內知道災情狀況,但疫情是持續性的,可能1個月,可能3個月,」他說。

他明白,疫情不確定性高,當所有人都在猶疑,他做為最高主管,必須親自跳下來領導、制定決策,讓公司上下快速應變。

其次,要擬定連續營運的策略。「我們必須假設,萬一玉山顧客有確診案例呢?玉山同仁有確診又怎麼辦?」除基本防疫措施外,他更要做到,「玉山不能斷線,斷線對玉山是不能承受之重,對社會影響也很巨大。」

因此,玉山設有「營運連續計畫」,參考各項指標,區分成不同等級,總行和營業單位共同討論後,統籌與規畫執行。

接著,盤點顧客狀況。「因為有過去經驗,它(疫情)還沒有發生時,就可以預估,」他說,根據SARS經驗,疫情的「重災區」就是旅遊、餐飲、百貨和航空業,各單位立刻打電話詢問相關客戶,了解實際影響程度。


最早做數位金融、貿易戰降中國曝險

再來,運用數位科技。玉山很早就意識,數位金融將取代傳統金融,「這次疫情讓我們學到一個經驗,用數位提供安全便利的方式,效果不比實體差,」他舉例,玉山金是今年第一家舉辦法說會的金融業,但因疫情不得不改用視訊,「之前辦大概只來60、70位,這一次人數竟然double(加倍)!」

提早布局數位科技,讓他們在疫情中獲得客戶青睞。玉山是國銀首家設數位金融長的銀行,力推信用卡線上消費機制,去年又推出線上支付的電子錢包,疫情期間,玉山的1月刷卡金額創下歷史次高,硬是贏過同業。

而降低中國曝險,也是領先同業的布局。2018年中美貿易戰開打,黃男州認為,供應鏈遷移是大勢所趨,風險必須分散。因此,玉山的中國曝險比重在全體國銀排名,從前年第3季第5名,降至去年第3季第11名,跌到10名外。

美國前聯準會主席葛林斯班(Alan Greenspan)說過,銀行這麼多種業務,要他選最重要的,就是風險管理。

「應變計畫是經歷累積,企業靈活度的展現,這是要不斷練習,不斷精進的,」黃男州說。畢竟,每個人都畏懼風險,但最後能走過風暴的,都是那些有所準備的人。