當你想做一間全球化布局的企業時,是否想過,你的風險管理機制也得相應的全球化?

旭榮集團,這家台灣最大的針織垂直整合供應商,年營收近三百億,布局亞洲、非洲、北美洲,全球有17個染整與成衣廠,對他們而言,黑天鵝,即是日常。

小檔案_旭榮

地位:台灣最大針織垂直整合廠
營收:2019年近300億元
危機痛點:全球布局3大洲、7國、17個廠,世界各地突發事件都會影響其運作,須落實人事物板凳備位機制

「從柬埔寨大罷工、越南五一三排華暴動、賴索托罷工等等,18年來全球5次大暴動、罷工,我全經歷過了,甚至包括索馬利亞海盜、伊波拉病毒,都是我的演習課題之一。」

旭榮集團執行董事黃冠華表示,因為全球化布局,世界上各個角落的突發事件幾乎都跟他有關,為此集團內養成了一整套人、事、物的「板凳備位」計畫,及「戰時」的高效指揮系統。

因應變得當,這次該公司越南廠甚至能受惠於中國來的轉單效應。

同時,該公司位於中國江蘇常州的工廠,也是當地第一批準時於2月10日復工的企業。

究竟這間連非洲工廠遇到搶劫,都有緊急應變SOP的企業,如何養成危機管理能力? 以下是黃冠華的口述分享:

我們現在已經不是在處理疫情,是在處理疫情後(的計畫),包括跟客人的互動、談整年度訂單的調整跟協調。我們也乘機調體質,拉起了很多(越南籍)幹部。

(能有餘裕是因為)我們很習慣面對無常,從索馬利亞海盜、川普把恐怖組織首領幹掉,到哪兩個國家交戰,都可能跟我有關。全世界的無常變化是我們工作的一部分,變化一發生,我們大概就有概念,怎麼處理比較好。

黑天鵝一來,啟動戰時機制
每小時不斷確認,隨時update!

(面對危機)我們內規上沒有分A、B、C三級。為什麼沒這樣分?因為這樣分,如果(一開始)你講C級,結果,事情短時間變化到A級,我們的反應跟啟動模式,會瞬間因為誤判,少了幾天的反應期。

在這種時候,每一天都很關鍵,every single day(每一天)!

這次,到1月底,很明確知道事情不對了,因為我們經歷過SARS,感覺會走向這個模式,而且可能影響更廣,我們聞到這味道很強烈(因此開始啟動應變模式)。

第一,我們有緊急應變小組設計。戰時,有戰時運作方式:資源統一運作調度與調整,指揮的高速、簡化跟高效模式。

我們平常的大型決策單位,原則上重大議案討論是一週一次,但戰時,基本上是每小時、每小時不斷確認,不斷update(更新)。

但(組織)架構是一樣的,這很關鍵!

我平常(微信上就)有129個置頂群組,(當中)名稱上有「旭榮」兩個字加逗點的,都是旭榮團隊。

所有功能性團隊,用matrix(矩陣)方式架構,所有垂直性BU(Business Unit,商業單位)有一個群組;橫向的,比如全部的HR(人資)、IT(資訊系統),又有一個群組。

如果你戰時才形成新的組織架構,是不對的,因為它不讓人熟悉。我平常投籃投這姿勢,特殊情況下追分的最後一擊,卻要改變投籃方式?我就是練了(這姿勢)1千次才能夠準啊!


快速做所有資源盤點
請出已退休員工,簽短約臨時支援!

第二,所有事情一發生,最短時間內,找出最好跟最壞的狀況,做資源盤點。盤點分為:人、事、物。

例如人,這牽涉到功能架構的板凳備位。我越南工廠,剛好三位環境安全工程的負責人都是中國籍的中階主管,因為這次疫情,三位都被隔離或不能出國,但我們越南工廠要如期開工,該怎麼辦?

我們在盤點紀錄裡面,已經有備位,有過去合作過的專案工程師,或這個項目已經退休的老幹部,緊急請他們重出江湖,短期合約快速因應。

全部工廠,每個職稱、職位、職能都有經過盤點,發生的時候不用一直喊怎麼辦,每個職位都有備位。

例如這一次,中國很多地方開始封城了,我們(春節)就要求(中國籍)海外主管都先出來(指離開中國),不然很可能之後出不來。

面對真的沒辦法時,怎麼辦?啟動板凳備位。

例如,我們的環工科,沒有(幹部),工廠就沒辦法開動了。我們有個退休的(環工)老幹部,台籍的,第一時間就跟他聯繫好。後來確認,果然,有一位(中國籍環工幹部)出不來,馬上先(跟退休老幹部)簽短約,快速請他支援,去越南。

我們對於手上既有的牌的盤點、掌握,你到緊急時候才想,就來不及了,因為圈子很小嘛,別人也可能會請他(退休幹部),你手上既有的牌盤點好,很重要。

而且我可以各廠區互相調度資源。比如原本A廠區做A客人、B廠區做B客人,這時候可以交換。交貨時間緊的,先用東南亞廠區因應;交貨期慢的,等中國復工,由中國廠來追產能。

(能做到A、B廠調度支援是因為)我們高階主管是每6個月調度,包括大主管、廠長。

中階部門的頭,會看情況或訂單做調度。例如,這訂單在這個廠做得很順了,但(這訂單)可能今年幾月要到另一廠做,就把這主管調過去,在訂單生產期間,告訴下面的人,(先前的廠)是怎麼做好的,這樣另一個廠就不需要付出多餘的學習成本。

我們公司內部有共識,這是必要的,如果你把人的移動跟學習當成本,它就是成本,但如果你把它當作投資或必要教育訓練,讓每個人有更強大的競爭力,你可以把它列為投資。因為跨國調動,我下面的人可以跨文化區運作,他可以帶越南、中國、美國幹部。

疫情一來,旭榮啟動人力、物力盤點SOP

【人力】
1. 健康調查
春節期間確認中國籍幹部身體狀況,以及有無湖北、武漢親人或旅遊史。無疑慮者即可提早離開中國。

2. 境外隔離
協助更動機票、車程等,中國籍幹部回越南廠前,先安排至柬埔寨境外隔離14天。

3. 調度人力
確認應變計畫後仍有人力缺口,先拔升越南當地幹部,並調度外部人力資源,如退休幹部支援。

【物力】
1. 確認供貨
第一時間確認上百家第一、第二、第三階供應商供貨狀況。

2. 協調物流
同步協調物流,確認貨源可送達。

整理:吳中傑

本來就有安全存量
多成本無妨,要保持彈性!

(至於原物料)我們本來就有所謂安全存量,這也很諷刺,過去強調豐田式生產、無庫存模式,這時候受傷最重。

我們不同品項、不同月數、不同客人,有不同存量,都有一套架構。(原則上)大概就是一到兩個月的安全庫存,如果這東西較稀缺、容易有波動,就兩個月(庫存)。

自己有安全存量,雖然會多一點成本,但這是比較合宜的管理系統。安全庫存不僅僅是為了因應可能的瘟疫,它是我在管理跟很多運作的彈性,緩衝空間嘛。就像你如果公司人員完全到精準,會出問題的,要有一定的板凳備位。

(平常)辦公室(資料)我也雙備位,雲端跟硬碟都double(雙份)的,我很習慣這樣。當年(越南)五一三暴動的時候,我們硬碟都是抽取式,隨拿隨走。

(要做全球化企業)這本來就是pros and cons(利弊取捨),你進廚房就不要怕熱。

當然,我們這產業更特殊,投資都不在先進國家,我的製造(據點)在很多充滿你想像不到的事的地方。可能那地方,牛比人命值錢;也可能有莫名其妙的瘟疫、海盜、強盜。

你的廠裡面要有AK-47(自動步槍)跟M16(突擊步槍),有武器庫,用傭兵來保護廠的安全。

全球化,同時間你必須思考這是你的日常,而且,相關管理能力跟深度平常就要建立。就像我說,不是等到危機出現才建立危機應變小組,應該是平常你練了1千次投籃,到關鍵的那一次,就這樣做,只是你頻率跟強度要拉高N倍。